Posts Tagged ‘hallinto’

Julkisten organisaatioiden yhdistäminen (fuusio).

Suomi ja Päijät-Häme eivät suinkaan ole ainoita paikkoja maailmassa, joissa byrokratiaa yritetään vähentää ja palveluja parantaa yhdistämällä organisaatioita. Täällä kuitenkin hyvinvointiyhtymän synnyttäminen vaikuttaa jotenkin, kuin yhdistäminen olisi hyppy tuntemattomaan silmät ja korvat suljettuina. Valitettavasti näissä jutuissa ei voi rajoitusten takia mennä kovin yksityiskohtaisiin arvioihin.

Julkisella sektorilla yhdistymisen haasteet ovat erilaisia kuin avoimen sektorin yritysten fuusioissa. Motiivit ja visiot ovat samankaltaisia siinä, että pyritään löytämään säästöjä ja sujuvoittamaan palveluja. Rakenteissa olevat synergiat ovat avain säästöihin. Suurimmat erot syntyvät siitä, että julkisissa yhdistymisprosesseissa ohjaus tapahtuu poliittisten järjestelmien kautta. Tällöin usein sivuutetaan yhdistettävien organisaatioiden oma ääni, asiantuntemus ja kokemus.

Ensimmäinen suuri haaste on toimintakulttuurien tunnistaminen. Erilaisia organisaatioita uudistettaessa joudutaan luomaan vanhojen kaavoihinsa koteloituneiden toimintakulttuurien tilalle uusi yhteinen ja sujuvammin toimiva toimintamalli. Tämä vaatii käytännössä ulkopuolista ja riippumatonta näkökulmaa, ettei vääntö mene keskinäiseksi kinasteluksi. Tämä on siksikin tärkeää, koska hallituksissa vallitsevat vain poliittiset näkökulmat.

Uusi toimintakulttuuri edellyttää toimintatapojen ja systeemien tarkkaa analysointia ja rationalisointia, sekä toiminta- että palveluolosuhteiden harmonisointia. Tämän eräs tärkein edellytys on IT-palvelujen yhtenäistäminen, joka Lahden osalta onkin melkoinen ongelma. Tähän liittyvät oleellisesti hallinto- ja informaatiojärjestelmien toimivuus. Jo tässä vaiheessa on selvästi nähtävissä, että yhteisymmärryksen puuttuminen perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon väliltä, on merkittävä epäkohta.

Kun edellä mainittuja muutoksia aletaan ottaa käyttöön päivittäisessä toiminnassa, on selvää, että sitä ei voida aloittaa YT-neuvotteluilla ja rajuilla säästöillä. Ne luovat automaattisesti epävarmuutta, muutosvastarintaa ja huonontavat työilmapiiriä. Organisaation uudistuminen hidastuu mahdollisesti siten, että haluttuja säästöjä ei koskaan saavuteta. Yleensä yhdistymisvaiheessa kustannukset nousevat ja laskevat vasta sitten, kun organisaatio toimii kitkatta.

Useimmissa yhdistymisissä epäonnistumiset tapahtuvat julkisella sektorilla poliittisen johdon ohjauksen asiantuntemuksen puutteisiin, ei niinkään operatiivisen johdon tekemisiin. Hankkeen visio on tiedostettava, jotta haluttu lopputulos voitaisiin saavuttaa. Tästä johtuen pitääkin tarkoin määritellä, miten informaatio operatiivisen johdon ja poliittisen hallituksen välillä hoidetaan. Tämän perustana on tehokas kommunikaatio itse asiassa läpi koko organisaation. Avainelementti kommunikoinnissa on se, että kaikki tietävät MIKSI! Jokaisen organisaatiossa on tiedettävä, miksi nyt tehdään näin. Tiedottaminen myös edellyttää selkokieltä!

Perehdyttäminen uuteen toimintakulttuuriin on avain kaikkiin muutoksiin. Tässä tilanteessa johtajien ja vastuullisten päälliköiden, jotka vastaavat muutokseen perehdyttämisestä, on kysyttävä itseltään, joko henkilökunta on valmis muutokseen. Tämä on suuri haaste operaatiota johtaville ja suosittelen lämpimästi päivittäistä katsomista peiliin. Tässä prosessin vaiheessa on myös tarkasteltava sitä, kuka millekin tuolille sijoitetaan.

Ihmisten valikoituminen ja asettuminen uusille paikoille organisaatiossa on ehkä vaikein prosessi. Aivan liian usein yhtymisprosessi päättyy perehdyttämiseen ja organisaation uudelleen miehittäminen unohdetaan. Vasta tässä vaiheessa voidaan ja joudutaan harkitsemaan organisaation miehityksen pienentämistä. Tämä on siinä mielessä vaikeaa, että vanhan organisaation tarpeettomia johtajia on poliittisista ja kollegiaalisista syistä vaikea erottaa. Tätä prosessia voidaan helpottaa suorittamalla työpaikkahaastattelu tehtäviin valittavien henkilöiden osalta.

Lopuksi on vielä otettava huomioon, että uudistumisprosessi ei ole mikään kertasuoritus. Mikään fuusio ei ole valmis jonain tiettynä päivänä. Organisaation, toimintatapojen ja toimintakulttuurin kehittäminen on pitkään jatkuva prosessi. Muuttuvassa maailmassa palvelutarpeet muuttuvat, tekniikka ja tietojärjestelmät kehittyvät jatkuvasti. Siksi on tärkeää, että myös organisaatiot elävät ajassa eivätkä jää lepäämään laakereilleen.

 

 

 

Kommentit pois päältä artikkelissa Julkisten organisaatioiden yhdistäminen (fuusio).

Sosiaali- ja terveydenhuollon yhtiöittäminen

Osakeyhtiön perustaminen on nykyisin varsin yksinkertainen prosessi. Sen sijaan otsikossa mainitunlaisen yrityksen perustaminen on hyvin monimutkainen tehtävä. Hallitus kuitenkin aikoo lähteä tälle tielle, mutta en ole missään nähnyt perustamismallia. Päijät-Hämeessä ollaan asiassa etunojassa, mutta täälläkään en ole nähnyt minkäänlaisia kommentteja juridiikan asiantuntijoilta?

Osakeyhtiön perustamisessa ´lähtökohtana ovat sijoittajat ja pääoman tarve eli osakepääoman suuruus. Tässä tapauksessa osakkaita ovat alueen kunnat, jotka ovat halukkaita sijoittamaan pääomia yhteiseen yhtiöön. Osakeyhtiön osakkaaksi pakottaminen ei onnistu!

Seuraava ongelma on, mitä sijoitetaan? Sijoitetaanko silkkaa kahisevaa vai kiinteää omaisuutta? Rahan sijoittamien vaatisi ilmeisesti lainan ottoa, koska tällaisia summia ei kuntien kassoista taida löytyä. Sen sijaan kunnilla on terveyskiinteistöjä, joita voidaan sijoittaa apporttina osakepääomaan. Jos omaisuudella on kaupallista arvoa, niin suurta ongelmaa ei ole. Nyt kuitenkin esim. vuodeosastoja on lakkautettu, joten niitä ei voida käyttää apporttiomaisuutena.

Suuri ongelma tulee myös olemaan tällaisen omaisuuden arvon määrittely, koska Heinolan tapauksessa on nähty, että sairaalakiinteistön myynti ei ole helppo tehtävä, eikä arvo vastaa kustannuksia. Jos kuitenkin jonkinlainen arvo löytyy ja omaisuus hyväksytään sijoitukseksi, niin joka tapauksessa omaisuuteen kohdistuvat velat jäävät osakkaan kontolle. Jos yhtiö ottaisi velat vastatakseen, niin silloinhan olisi kyseessä nollasummapeli, eikä ainakaan äänioikeutta syntyisi.

Kun velat siis jäävät sijoittajan vastuulle, niin sijoitukselle on saatava tuottoa, jotta sijoituksista voidaan huolehtia. Tämä puolestaan edellyttää, että yhtiön on tuotettava voittoa. Kun yhtiön tarkoitus on tuottaa palveluita omistajilleen ja muille halukkaille kuluttajille, niin palveluiden hinnoittelu tulee olemaan haastava tehtävä. Jos yhtiö myy palvelujaan omistajilleen halvemmalla kuin ulkopuolisille, niin verottaja katsoo sen peitellyksi osingonjaoksi. Tästä syntyy mielenkiintoinen ongelma, koska kunnathan eivät ole verovelvollisia. Tällainen hinnoittelu voi myös vääristää markkinoita.

Sitten koko tilanne muuttuu jälleen, kun valtio astuu maakuntien kautta kuvaan mukaan ja alkaa rahoittaa osakeyhtiön toimintaa. Osakeyhtiön osakkaiden valtaa yhtiössä voi muuttaa ainoastaan, jos valtio tai maakunta ostaa koko yhtiön. Toinen vaihtoehto on sosialisointi Venäjän öljy-yhtiöiden malliin. Tällaisessa tapauksessa sosialisoija joutuisi kyllä ottamaan myös velat vastattavakseen, mutta siitä se soppa syntyisi. Varmaankin pitäisi asettaa totuuskomitea arvioimaan, paljonko kunnilta velkoja siirretään. Olisiko Lahdessa vastapeluri konsernipankki?

Sosiaali- ja terveyspalveluiden yhtiöittämisessä on siis vielä hyvin paljon avoimia kysymyksiä, jotka pitäisi ratkaista laillisesti ja oikeudenmukaisesti. Toistaiseksi joudutaan menemään vanhalla tilaaja-tuottajamallilla. Tässä mallissa PHHYKYssä on valtuusto ja hallitus, mutta mallin muuttaminen osakeyhtiöksi ei ole mikään läpihuutojuttu. Valtakin muodostuu täysin uudelta pohjalta.

Kommentit pois päältä artikkelissa Sosiaali- ja terveydenhuollon yhtiöittäminen

WP Login