Archive for the ‘Esko Passila’ Category

Valinnanvapaus

Yksityisten ja julkisten terveyspalvelujen välillä on yksi perustavaa laatua oleva ero. Yksityisellä puolella menee sitä paremmin, mitä enemmän on asiakkaita. Julkisella puolella puolestaan menee sitä paremmin, mitä vähemmän on asiakkaita. Löytyykö tälle yhtälölle minkäänlaista yhteistä nimittäjää?

Yksityisellä puolella tulovirta on suoraan verrannollinen asiakaskäyntien määrään. Julkisella puolella puolestaan yhteiskunnan kulujen määrä on suoraan verrannollinen asiakaskäyntien määrään. Toisessa on tavoitteena voiton maksimointi, kun taas toisessa kulujen minimointi!

Nyt julkisessa keskustelussa ovat polttopisteessä palvelusetelit ja henkilökohtaiset budjetit. Todellisuudessa kyse on kuitenkin tehokkuudesta ja kustannusten minimoinnista. Erityisesti ns. asiantuntijat pelkäävät erikoissairaanhoidon joutumista kilpailun alaiseksi. Tässä ilmeisesti unohdetaan tarkoituksella se, että erikoissairaanhoitoon julkisella puolella pääsee vain lähetteellä tulipa se yksityiseltä puolelta tai omasta organisaatiosta.

Tässä asetelmassa unohdetaan jälleen se tosiasia, että soteuudistuksessa ei enää olla kahden kerroksen väkeä, vaan saman hoitopolun osia! Ainakin Lahdessa ongelma on ollut se, että kaikenlaisten keikkalääkärien muutaman viikon työsuhteissa, diagnosointi on ollut aika heikkoa. Onko kaupungilla ihan ollut säästösyistä ohjeistus, että lähetteitä keskussairaalaan on kaikin keinoin vältettävä?

No onko mitään tehtävissä? Yksityisen puolen markkinaehtoinen järjestelmä toimii ajanvarauksella joko netissä tai manuaalisesti. Siellä asiakas voi valita hoitopaikkansa ja hoitavan lääkärinsä omien oireidensa ja tuntemustensa perusteella. Siellä on päteviä ja kokeneita jo eläkkeelläkin olevia erikoislääkäreitä, jotka voivat olla työssä oman kykynsä ja halunsa mukaan. Heidän vapaat vastaanottoaikansa ovat näkyvissä päivä/tuntikohtaisesti. Vastaanottoaika on siis vain klikkauksen päässä!

Julkisella puolella käydään kiivasta keskustelua siitä, että asiakkaan on sitouduttava yhteen ja samaan terveyskeskukseen ainakin puoleksi vuodeksi. Miksi??? Miksei asiakas voi valita vapaata aikaa sieltä, mistä se hänelle parhaiten sopii – vaikka Hollolasta tai Asikkalasta. Samaa organisaatiota ollaan kaikki. Ongelma ja ero ovat siinä, että hyvinvointiyhtymässä ei ole halua tai kykyä siirtyä yksityisellä puolella hyvin toimivaan digitaaliseen ajanvaraukseen. Miksi? Pelätäänkö sitä, että silloin on kaikkien nähtävissä, koska ne lääkärit oikein ovat töissä?

Syynä ei ainakaan voi olla potilasturvallisuus, koska se on parhainta omalääkärijärjestelmässä. Nykyisessä järjestelmässä tavallinen potilas tuskin koskaan näkee samaa lääkäriä. Keikkalääkäreillä ei kokemukseni mukaan ole myöskään aikaa katsella potilaan sairaushistoriaa Omakannasta. Mennään vain pärstäkertoimella ja sen hetkisillä oireilla. Tästä on julkisuudessakin runsaasti ikävää näyttöä. Vakaviin sairauksiin on määrätty närästyslääkettä tai särkylääkkeitä.

Tähän vielä laitetaan kotihoidon lisääminen, mutta miten se toteutetaan? Kotihoito taajamissa kerrostaloissa asuville on huomattavan erilaista, kuin haja-asutusalueella omakotitaloissa asuville. Kuka auttaa kotihoitolaisia nurmikonleikkuussa ja lumitöissä? Omakotitaloissa on läpi vuoden kaikenlaista huoltamista, johon tarvitaan hoidettavalle apua. Onko asiantuntijoilla jokin ratkaisu tähän? Posti luopuu nurmikonleikkuusta – ainakin talveksi. Odotellaan avauksia lumitöihin. Linko vaan siihen postiauton keulaan, niin johan homma hoituu, vaiko torppa myyntiin ja muutto kerrostaloasuntoon?

On täysin selvää, ilman perusteellisia laskelmiakin, että jos julkisella puolella lähennyttäisiin yksityisen puolen toimintatapoja, tehokkuus paranisi, asiakastyytyväisyys paranisi ja kustannukset todellisuudessa laskisivat. Kyllähän se vaan taitaa olla niin, että eutanasia tulee olemaan oleellinen osa Sote-uudistusta???

Kommentit pois päältä artikkelissa Valinnanvapaus

Vapaa liikkuvuus – pikkuveli ei valvo!

Viro on nyt EU:n puheenjohtajamaa. Siellä myös vapaa liikkuvuus on korkeassa arvossa. Latvian ja Viron rajalla Ainazissa ei ole rajaa lainkaan. Ennen siinä pysähdyttiin ja syynättiin paperit tarkkaan joskus jopa viisumitkin.

Nyt Suomen suurlähetystö Tallinnassa on lähettänyt tiedotteen, jonka mukaan Latvian ja Viron rajalla on tiukka tulli. Useita suomalaisia on kuulemma jäänyt kiinni ylisuurista viinalasteista. Viro pelkää, että viinaverojen tuotto laskee ja Suomi pelottelee. Rajalla ei ole yhtään kunnollista tullimiestä!

Nyt rajan Latvian puolella vanhassa tullin rakennuksessa toimii Alko1000 viinakauppa. Viron puolella rajaa vanhoissa tullin rakennuksissa toimii iso ravintola ja pienehkö kauppa. Kaupassa tietysti myydään myös alkoholia normaalihintoja halvemmalla. Lisäksi samassa yhteydessä on maksullinen vartioitu rekkaparkki EuroPark!

Sen sijaan rajalla ei ole yhtäkään viranomaista. Ei ole poliisia, passintarkastajaa tai tullivirkailijaa. EU:n säännöt määrittelevät alkoholituotteille tietyt rajat, mutta tämän rajan yli voi tuoda vaikka rekkalastin viinaa, tupakkaa, huumeita tai vaikka pakolaisia.

Latvian puolen rajakaupoissa enemmistö asiakkaista näytti olevan virolaisia, mutta joitakin suomalaisia lapsiperheitäkin siellä oli. Ilmeisesti lomalla Pärnussa ja mihinkäs ne lapset laittaisi siksi aikaa. Kauppa näytti käyvän kuin siimaa.

Nyt uutisoidaan, että Latviakin on nostamassa alkoholiveroja. Totta Mooses, miksi ei nostaisi? Vaikka nostaisivat heti 50 %, niin vielä olisi olutpakki paljon halvempi kuin Virossa tai Suomessa. Latvia vain korjaisi potin kotiin. Kyllä tämä taitaa olla lopun alkua alkoholiveropolitiikalle monessa maassa. Suomessa 3 litran viinipönikkä maksaa kolme kertaa enemmän kuin Latviassa ja korotuksenkin jälkeen puolet enemmän.

Mitenkähän Suomen rajalla Torniossa mahtaa raja toimia? Varmaan monta silmäparia seuraa katsellaan liikennettä rajan ylitse. Pysäyttäähän ei saa ilman perusteltua syytä. Siellä vain taitaa olla viinaralli Ruotsin suuntaan?

Kommentit pois päältä artikkelissa Vapaa liikkuvuus – pikkuveli ei valvo!

Julkisten organisaatioiden yhdistäminen (fuusio).

Suomi ja Päijät-Häme eivät suinkaan ole ainoita paikkoja maailmassa, joissa byrokratiaa yritetään vähentää ja palveluja parantaa yhdistämällä organisaatioita. Täällä kuitenkin hyvinvointiyhtymän synnyttäminen vaikuttaa jotenkin, kuin yhdistäminen olisi hyppy tuntemattomaan silmät ja korvat suljettuina. Valitettavasti näissä jutuissa ei voi rajoitusten takia mennä kovin yksityiskohtaisiin arvioihin.

Julkisella sektorilla yhdistymisen haasteet ovat erilaisia kuin avoimen sektorin yritysten fuusioissa. Motiivit ja visiot ovat samankaltaisia siinä, että pyritään löytämään säästöjä ja sujuvoittamaan palveluja. Rakenteissa olevat synergiat ovat avain säästöihin. Suurimmat erot syntyvät siitä, että julkisissa yhdistymisprosesseissa ohjaus tapahtuu poliittisten järjestelmien kautta. Tällöin usein sivuutetaan yhdistettävien organisaatioiden oma ääni, asiantuntemus ja kokemus.

Ensimmäinen suuri haaste on toimintakulttuurien tunnistaminen. Erilaisia organisaatioita uudistettaessa joudutaan luomaan vanhojen kaavoihinsa koteloituneiden toimintakulttuurien tilalle uusi yhteinen ja sujuvammin toimiva toimintamalli. Tämä vaatii käytännössä ulkopuolista ja riippumatonta näkökulmaa, ettei vääntö mene keskinäiseksi kinasteluksi. Tämä on siksikin tärkeää, koska hallituksissa vallitsevat vain poliittiset näkökulmat.

Uusi toimintakulttuuri edellyttää toimintatapojen ja systeemien tarkkaa analysointia ja rationalisointia, sekä toiminta- että palveluolosuhteiden harmonisointia. Tämän eräs tärkein edellytys on IT-palvelujen yhtenäistäminen, joka Lahden osalta onkin melkoinen ongelma. Tähän liittyvät oleellisesti hallinto- ja informaatiojärjestelmien toimivuus. Jo tässä vaiheessa on selvästi nähtävissä, että yhteisymmärryksen puuttuminen perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon väliltä, on merkittävä epäkohta.

Kun edellä mainittuja muutoksia aletaan ottaa käyttöön päivittäisessä toiminnassa, on selvää, että sitä ei voida aloittaa YT-neuvotteluilla ja rajuilla säästöillä. Ne luovat automaattisesti epävarmuutta, muutosvastarintaa ja huonontavat työilmapiiriä. Organisaation uudistuminen hidastuu mahdollisesti siten, että haluttuja säästöjä ei koskaan saavuteta. Yleensä yhdistymisvaiheessa kustannukset nousevat ja laskevat vasta sitten, kun organisaatio toimii kitkatta.

Useimmissa yhdistymisissä epäonnistumiset tapahtuvat julkisella sektorilla poliittisen johdon ohjauksen asiantuntemuksen puutteisiin, ei niinkään operatiivisen johdon tekemisiin. Hankkeen visio on tiedostettava, jotta haluttu lopputulos voitaisiin saavuttaa. Tästä johtuen pitääkin tarkoin määritellä, miten informaatio operatiivisen johdon ja poliittisen hallituksen välillä hoidetaan. Tämän perustana on tehokas kommunikaatio itse asiassa läpi koko organisaation. Avainelementti kommunikoinnissa on se, että kaikki tietävät MIKSI! Jokaisen organisaatiossa on tiedettävä, miksi nyt tehdään näin. Tiedottaminen myös edellyttää selkokieltä!

Perehdyttäminen uuteen toimintakulttuuriin on avain kaikkiin muutoksiin. Tässä tilanteessa johtajien ja vastuullisten päälliköiden, jotka vastaavat muutokseen perehdyttämisestä, on kysyttävä itseltään, joko henkilökunta on valmis muutokseen. Tämä on suuri haaste operaatiota johtaville ja suosittelen lämpimästi päivittäistä katsomista peiliin. Tässä prosessin vaiheessa on myös tarkasteltava sitä, kuka millekin tuolille sijoitetaan.

Ihmisten valikoituminen ja asettuminen uusille paikoille organisaatiossa on ehkä vaikein prosessi. Aivan liian usein yhtymisprosessi päättyy perehdyttämiseen ja organisaation uudelleen miehittäminen unohdetaan. Vasta tässä vaiheessa voidaan ja joudutaan harkitsemaan organisaation miehityksen pienentämistä. Tämä on siinä mielessä vaikeaa, että vanhan organisaation tarpeettomia johtajia on poliittisista ja kollegiaalisista syistä vaikea erottaa. Tätä prosessia voidaan helpottaa suorittamalla työpaikkahaastattelu tehtäviin valittavien henkilöiden osalta.

Lopuksi on vielä otettava huomioon, että uudistumisprosessi ei ole mikään kertasuoritus. Mikään fuusio ei ole valmis jonain tiettynä päivänä. Organisaation, toimintatapojen ja toimintakulttuurin kehittäminen on pitkään jatkuva prosessi. Muuttuvassa maailmassa palvelutarpeet muuttuvat, tekniikka ja tietojärjestelmät kehittyvät jatkuvasti. Siksi on tärkeää, että myös organisaatiot elävät ajassa eivätkä jää lepäämään laakereilleen.

 

 

 

Kommentit pois päältä artikkelissa Julkisten organisaatioiden yhdistäminen (fuusio).

Ilmaston vaihtelut

Ilmaston muutoksen asiantuntijoiksi ovat itsensä nimenneet säätieteilijät. Heidän tutkimuksensa perustuvat lämpötilojen mittauksiin, joiden jakso ei ihmiskunnankaan historiassa ole edes silmänräpäys. Muilla tieteenaloilla vaikkapa arkeologisissa tutkimuksissa ilmaston vaihteluista on näyttöä pidemmältä ajalta.

Suomessakin on pystytty eri tutkimuksin menemään tuhansia vuosia taaksepäin. Jo pelkästään tietoisuus jääkauden häviämisestä kertoo, että niin paksu jääkansi ei ole voinut hävitä nykyisen kaltaisissa sääoloissa. Vaikka sulaminen kesti vuosituhansia, niin jokainen voi ymmärtää, että lämmintä on pitänyt olla.

Tutkimuksissa on myös kiistatta osoitettu, että ensimmäiset puulajit Suomessa olivat samoja kuin nykyisessä Keski-Euroopassa. Kajaani-Kokkola linjan eteläpuolella kasvoi vuosituhansia vaahteroita, metsälehmuksia, pähkinäpensaita jne. Vasta niiden lannoitettua jääkauden köyhdyttämää maaperää, täällä alkoivat kasvaa havupuut. Lämpötila salli havupuiden leviämisen myös tuntureiden huipuille.

Pitkän lämpimänkauden aikana tänne vaeltaneet suomalaiset asuivat lehti- ja havumajoissa ja hankkivat elantonsa metsästyksellä ja kalastuksella. Vasta paljon myöhemmin asumukset alettiin veistää tukeista hirsitaloiksi. Noista ajoista alkaen ilmasto on välillä viilentynyt pitkiä aikoja ja välillä on ollut lämpimämpiä jaksoja. Sulamisvedet ja nykyistä laajemmat vesialueet mm. Ancylus-järvi, joka edelsi Itämerta ja Suomenlahtea, viilensi ilmastoa pitkään.

Ilmastonvaihteluihin on maapallon historiassa ollut monenlaisia syitä. Maapallon laajuiset tulivuorenpurkaukset ovat viilentäneet ilmastoa. Auringon toiminnan vaihtelut ovat sekä viilentäneet että lämmittäneet ilmastoa. Ilmaston vaihteluiden arviointi on siis varsin poikkitieteellistä ja nykyisiä trendejä voidaan arvioida vain lämpötilojen mittauksilla ja satelliittien avulla.

Viimeinen mielenkiintoinen teoria Pohjolan ilmaston muutoksesta on Golf-virran arvoitus. On ryhmä tutkijoita, jotka sanovat, että pohjoisten jäätiköiden sulaminen tulee viilentämään Skandinavian ilmastoa. Heidän mukaansa sulamisvedet jäähdyttävät Golf-virran vesiä ja saattavat suorastaan ohjata sen eteläisemmälle reitille, jolloin Pohjola ja myös Brittein saaret joutuisivat kärsimään Golf-virran brexitistä.

Toinen tiedemiesryhmä puolestaan esittää vastakkaisen näkemyksen. Koska Golf-virta tuo pohjoiseen hyvin suolaista vettä, niin makeat sulamisvedet laimentavat virran vesiä. Koska vähäsuolaisempi vesi on kevyempää, niin se nousee pintaan ja saattaa ohjautua etäämmälle pohjoiseen kohti Kuolan niemimaata. Näin ollen Skandinavian ilmasto alkaisi lämmetä eikä kylmetä.

Siinä sen sijaan tieteilijät ovat kohtalaisen yksimielisiä alasta riippumatta, että syy nykyiseen lämpenemiseen on ihminen, joka aiheuttaa ilman saasteita. Aikaisemminhan tulivuorten purkausten aiheuttamat tuhkapilvet viilensivät ilmastoa, koska auringon lämpö ei päässyt läpi. Miten käy nyt, kun saastepilvet alkavat peittää taivaan? Kylmeneekö vai lämpiää, kun aurinko ei ehkä enää saasteiden vuoksi lämmitäkään planeettaamme?

On myös esitetty, että planeettaamme on varustettu itsepuolustusmekanismilla, jota kutsutaan Gaia-(maa) hypoteesiksi. Gaia-hypoteesi eli Gaiateoria on englantilaisen biologin James E. Lovelockin kehittämä ekologinen hypoteesi, jonka mukaan biosfääri on itsesäätelevä järjestelmä, joka pystyy kokonaisuutena säilyttämään Maa-planeetan elämiseen soveltuvana asuinpaikkana.

P.S. Etelänapamantereesta on irtautumassa yli 5000 neliökilometrin suuruinen jäävuori. Sen on kerrottu nostavan valtamerien pintaa useilla metreillä. Onko tämä Gaian ensimmäinen suuri varoitus?

Kommentit pois päältä artikkelissa Ilmaston vaihtelut

Tieinfra – suuri puhallusko?

Kun nykyisen kaltainen autovero otettiin 1950-luvun lopulla käyttöön, niin silloinkin oli kyseessä merkittävä uudistus. Autojen tuonti oli lisensioitu ja se oli johtanut laajaan mustanpörssin kauppaan. Käytännössä autoja ei saanut ”oikeilla” hinnoilla, vaan niistä piti maksaa huimaa ylihintaa. Samaan aikaan tieverkko oli käytännössä ”hevonen ja rattaat” kunnossa. Autokannan hidas uusiutuminen aiheutti kovan paineen tieverkoille ja (metsäteollisuuden) viennin kasvu edellytti nopeaa tieverkon parantamista.

Tällöin päätettiin, että autojen maahantuonti vapautetaan ja mustanpörssin hinnoittelu siirretään autoveroksi, joka kannetaan ”tullina” maahantuoduista autoista. Veroesityksen lähetetekstissä eduskunnalle oli maininta, että vero käytetään teiden rakentamiseen ja ylläpitoon. Reilussa 50 vuodessa autoilijoiden rasitukseksi on tullut lisää veroja ja kaikenlaisia maksuja, joiden kustannus autoilijoille on noin 7,3 miljardia euroa. Alkuperäinen lupaus on unohdettu ja tieinfran ylläpitoon ja rakentamiseen palautuu vain 1,7 miljardia euroa.

Nyt on käynnissä yhtä suuri muutos eli digiloikka autoilun verotuksessa. Suomi on sinnitellyt lypsylehmänsä kanssa kalkkiviivoille asti, kuten tapahtui myös alkoholin verotuksessa. EU-tuomioistuin joutui sopimuksen mukaisen siirtymäajan jälkeenkin komentamaan Suomea pysymään sopimuksissaan ja Suomi joutui vapauttamaan alkoholin tuonnin toisista EU-maista. Autojen verokikkailujenkin kanssa on tullut keppiä kynsille ja ilmeisesti on lisää tulossa. Kohta suomalaiset voivat ajaa täälläkin ulkomaille rekisteröityjä autoja. Selityksen suomalaisten epätasa-arvoiselle kohtelulle alkavat olla lopussa.

Naurettavat säännökset siitä, kuinka monta päivää saa milläkin säännöllä Suomessa ajaa ulkomaille rekisteröityä autoa, ovat täysin valvomattomissa. Passeja ei enää leimata, joten miten tien päällä asiaa valvotaan? Ja kuka valvoo, kun ei ole liikkuvaa poliisiakaan. Tässä taas koetellaan vapaan liikkuvuuden pelisääntöjä.

Nyt suunnitellussa uudistuksessa on jo todettu useita ongelmia. Vaikka ministeri Berner vakuutti, että itse asiassa koko jutussa on vain kyse rahan siirrosta taskusta toiseen eli valtion budjetista valtion konserniyhtiön budjettiin, niin kuinka paikataan valtion kassaan syntyvä 5,6 miljardin suuruinen aukko?  Yksityisyyden suoja mustien laatikoiden osalta on aika pieni juttu tässä vedätyksessä.

Kaikkein suurin ongelma on kuitenkin teiden omistuksen rakenteellinen ongelma. Valtion tieverkkoon eli omistukseen kuuluu n. 78 000 kilometriä teitä. Uudistuksen ulkopuolelle jäisi näillä tiedoilla kuntien ja kaupunkien omistamia teitä n. 26 000 km ja muita pysyvän asutuksen käytössä olevia yksityisiä teitä n. 100 000 kilometriä. Kaiken kaikkiaan yksityisiä teitä ja metsäautoteitä on Suomen Tieyhdistyksen mukaan yhteensä n. 330 000 kilometriä.

Suuri kysymys, jota ei ole tässä yhteydessä vielä käsitelty on, mitä esimerkiksi tapahtuu yksityisteiden valtionavuille? Koko tieverkosta valtion ja tämän uudistuksen piiriin kuuluisi siis vain n. 40 %. Suurin osa esim. metsäteollisuuden käyttämästä tieverkosta jäisi herran haltuun eli yksityisten ylläpidettäviksi. Myös kaupungit saisivat entiseen malliin hoitaa omat tiensä ja katunsa. Iso kysymys onkin, pitääkö tämän uuden järjestelmän yhteydessä maksaa myös näiden teiden käytöstä, jotka nyt hoidetaan verovaroin?

Tämän hetkisten tietojen mukaan autoon liittyvät verojen vekslaukset merkitsisivät vain nykyisten verojen maksua osamaksulla. Tämän lisäksi valtio joutuisi paikkaamaan yli 5 miljardin kassaansa tulevan aukon muilla maksuilla ja veroilla, joten autoilijoiden maksama verorasitus siirtyisi kaikkien veronmaksajien maksettavaksi. On myös muistettava, että uusi yritys tarvitsee pari miljardia euroa alkupääomaa, koska täysin puhtaalta pöydältä joutuisimme vuoden 2018 alusta alkaen ajamaan auraamattomilla ja hoitamattomilla teillä.

 

Kommentit pois päältä artikkelissa Tieinfra – suuri puhallusko?

Työllistymisen rakenteelliset ongelmat

Suomea on sanottu titteliyhteiskunnaksi. Jotta Suomessa työllistyisi, pitää ensin olla tarkoitukseen sopiva oppiarvo. Vasta sen jälkeen aletaan arvostaa kokemuksen ja elämänkokemuksen tuomaa osaamista. Monissa muissa Euroopan maissa kokemusta pidetään suuremmassa arvossa. Näissä maissa Pisatutkimuksen tulokset eivät ole niin yliarvostettuja kuin meillä. Tämä varmaan johtuu osaksi siitä, että Suomessa on varsin massiivinen koulutusjärjestelmä.

Tittelien palvontaa ei ole tieteellisesti paljon tutkittu, mutta voisi olettaa, että se on juurrutettu suomalaisten geeniperimään Ruotsin- ja Tsaarinvallan satavuotisen historian saatossa. Vuosikaudet ylioppiolas oli korkea herra ainakin, jos Suomi Filmin elokuviin on uskomista. Siitä on sitten koulutus kehittynyt niin, että nyt on tohtoreitakin työttöminä.

Koulutuksella ja kokemuksella on nykymaailmassa yksi merkittävä ero. Koulutustarjonta on niin laajaa, että oikean alan valitseminen on melkoista lottoamista. Peruskoulun jälkeen kouluttautumiseen menee helposti alasta riippuen ainakin 5 – 8 vuota. Nykyisessä globaalissa maailmassa tässä ajassa ehtii hävitä jo monta ammattia. Sitten on myös mahdollista, että haluamalleen alalle ei pääse ja joudutaan tyytymään sellaiseen koulutuksen, johon sattuu pääsemään

Kokemuksen kautta hankittu osaaminen perustuu työntekoon. Siihen hakeudutaan olemassa olevien mahdollisuuksien mukaan. Tällöin erikoistuminen saattaa alkaa jo hyvin varhaisessa vaiheessa ja tarpeen vaatiessa voi vaihtaa alaa. Uusia aloja on nyt niin paljon, että kaikille ei voi edes kouluttautua. Ongelmana kokemuksen hankkimisessa on se, että jossain vaiheessa urakehitystä vaaditaan myös teoreettista osaamista.

Kokemuspohjalta teoreettiseen opiskeluun hakeutuminen oli pitkään vaikeaa, mutta mahdollisuudet ovat parantuneet ja digitaalisuus on vielä lisännyt mahdollisuuksia. Netistä voi tänä päivänä oppia melkein mitä tahansa. Työnantajille tällaiset opinnot eivät kuitenkaan aina riitä. Tässä on se suuri rakenteellinen ongelma. Tähän pitäisi saada jonkinlaisia näyttötutkintoja myös kädentaitojen ulkopuolelle.

Puuttumatta mitenkään kannustinloukkuihin, niin paljon muitakin esteitä on työllistymisessä. Näistä ensimmäisenä tulee mieleen ikäsyrjintä. Sekin perustuu kokemuksen väheksyntään ja koskee melkein kaikkia ammattiryhmiä. Kuitenkin laajat kansainväliset tutkimukset osoittavat, että hiljaisen tiedon siirtyminen organisaatiossa on sen menestyksen tae.

Tutkimukset osoittavat, että tällaisissa yrityksissä on jopa 3 – 4 sukupolvea töissä samaan aikaan. Tällä taataan se, että kokemuksen myötä karttunut hiljainen tieto siirtyy organisaatiossa sukupolvelta toiselle kuin lumivyöry. Mielenkiintoista on, että maailman vanhin yhtiö on Stora-Enso, jonka emo oli Stora Kopparberget. Dokumentoitunakin yhtiön ikä on reilusti yli 700 vuotta, mutta todellisuudessa yli 1 000 vuotta. Vastaavan strategian noudattajia ovat olleet japanilaiset yritykset mm. Sumitomo Group.

Suomi on myös itse rakentanut omat järjestelmänsä syrjimään ikääntyviä työntekijöitä. Strategiat ovat lähteneet siitä, että työntekijät ovat haluttomia jatkamaan töissään ikääntynienä. Näin on päätetty porkkanana korottaa eläkeikää. Vastaavasti työnantajille on puolestaan tehty sellainen järjestelmä, joka lisää kustannuksia työntekijän ikääntyessä.

Käytännössähän tämä tarkoitta sitä, että työllistäjät karttavat sellaisia työntekijöitä, joiden työllistämiskustannukset ovat nuoria korkeampia. Toisaalta tietenkin voidaan ajatella, että on kyse säästöistä. Eläkkeethän pienenevät, kun eläkeikää nostetaan, mutta työllistymismahdollisuuksia ei ole. Tämä perustuu siihen, että eläke karttuu vain ja ainoastaan työvuosien myötä.

Kommentit pois päältä artikkelissa Työllistymisen rakenteelliset ongelmat

Palaathan oi armain

Oi armain taas kuulet sä kutsun
kaukaisen nyt viuluin huilujen
se yli kantaa vuorten, halki laaksojen
pois sua se kutsuu nyt luotain mun.

Kun vuorten huippuin varjot pitenee
ja laaksot kätkeytyvät taas pimeyteen.
Kun lehdet puiden leijuu hiljalleen
ja maahan mustaan ujostellen putoilee.

Ja kun lumi kietoo vaippaan valkoiseen
laakson hiljaisen ja laen harjanteen
oi armain silloin mentävä taas sinun on,
mun kohtaloin kaipaamaan sua jäädä on.

Vaan kun poistuu kylmyys talven hyisen
ja kevät jälleen lyhentää nuo varjot vuorten
palaathan oi silloin armain luoksein mun
Oi armain saanhan silloin jälleen nähdä sun.

Kesä jälleen kultaa huiput vuorten
ja laakso peittyy alle kedon kukkien
sua ootan silloin alla vanhain vaahterain
Oi saavuthan sä jälleen luoksein armahain.

Surge, propera, amica mea, columba mea, formosa mea, et veni, iam enim hiems transiit.
Nouse, kiirehdi, rakkaani, kyyhkyseni, kaunottareni ja tule, sillä talvi on jo mennyt

Kommentit pois päältä artikkelissa Palaathan oi armain

Rahattomat Frankussa

Muistoja 1970-luvulta:

Päättivät herrat viisaudessaan,

että myyntikonttori Saksaan

on aika nyt perustaa,

johon markkinatutkimus tarvitaan

siis kaksi parasta miestä tehtävän saa.

Toinen Helsingistä Frankfurtiin lennätettiin,

kun taas toinen Lontoosta saapui maisemiin.

Saavuin ensimmäisenä Intercontinental-hotelliin ja  kiiruhdin reseptioniin.

Siitä jatkoin hissillä kerrokseen

ja majoituin tupla huoneeseen.

Päätin paikkoja vähän katsella

ja huonetta paremmin tarkastella.

Ensin kuitenkin laukut purettiin

ja vaatteet henkariin laitettiin.

Sitten vaatekomeron avasin

ja ovessa kyltin havaitsin.

Ryhdyin ohjeita tutkimaan

ja  oitis myös manaamaan.

Ol nimittäin hinnat siihen merkitty,

jotta matkamies ei heti yllätty.

Nopea päässälaskutoimitus,

jonka tulos ei ollut yllätys.

Vain vuorokautta puolitoist

mulla varaa täällä olla ois.

No ei hätää vaan oottamaan,

kun kaveri saapuu Lontoosta

taskut rahaa pullollaan

ja päästää minut pälkähästä.

Vain tovi siinä vierähti,

kun kaveri huoneeseen pyrähti.

Ei aikaa nyt esipuheisiin,

kun kaapin oveen jälleen katsottiin.

Mun pelkoni nyt toteutui,

kun naapurinkin naama kalpeni.

Nyt rahat yhteisetkään ei riittää vois,

vaan loppuviikosta ois muutto pois.

Pienet neuvoa antavat paikallaan nyt,

jos aukeis vaikka mieli järkkynyt.

Nyt pian lisää rahaa tarvitaan,

vaan mistä sitä nyt hätään tähän taiotaan?

Kas ei matkailu ole ain ollut kuten nyt

ei aina ole Visa vinkunut ja höylännyt,

vaan meitä Suomen Pankki vartioi

ja ohjeitaan kuin Kremli loi.

Ei silloin rahaa maasta viety pois,

vaikka kuinka mieli tehnyt ois

vain muutama tonni sallittiin

ja enempään jo luvat tarkat vaadittiin.

No jälkeen pohdinnan niin ankaran

ja tuopin ehkä muutaman

me strategia laadittiin

ja heti toimiin ryhdyttiin.

Mä siitä heti soitin agentillein Englantiin

ja tilanteen tän surullisen hälle selitin

et rahaa pian ja paljon tarvittiin

nyt DB:n Intercontin konttoriin.

No problems, kuului heti vastaus

ja laukes huuliltani helpotuksen huokaus

lähtis rahat matkaan heti huomenna

ja perillä jo varmaan keskiviikkona.

Nyt kolleegani myös samoin teki

ja hänellekin rahat luvattiin heti,

vaan emme kumpikaan arvanneet ois,

kuinka kauan rahojen tulo kestää vois.

Minulle rahat tulivat kuten sovittiin,

muta naapurin rahoja päiviä ooteltiin

ja lopulta konsulaattiin marsittiin

kuin sailorit rannalle jääneet niin.

No ol konsuli kokenut kauppamies

ja pulmamme oitis arvas ja ties

kuinka tahansa isojen talojen pojat Suomessa

ei paljon paina, jos rahat loppuu Euroopassa.

Tyylikkäästi kuitenkin meille vippi järjestyi

ja vihdoinkin myös rahat Lontoosta ilmestyi.

Me laina takaisin konsulaattiin maksettiin

Ja vihdoin viimein itse työhön päästiin.

Kommentit pois päältä artikkelissa Rahattomat Frankussa

E-Kirjat

Mahtaako ketään kiinnostaa tuotantoni ekirjoina. Vastaukset passilaesko@gmail.com
Puusta Katsoen,
Matkalla Markkinatalouteen,
Johtaminen Globalisaatiossa teoria ja käytäntö,
Tehokas liiketoiminnan johtaminen,
Kuole tänään – Maksa huomenna

Kommentit pois päältä artikkelissa E-Kirjat

Yhdistävä johtajuus – Nainen johtajana

Kanava-lehti 03/07
Vaikka Suomi on johtavia maita miesten ja naisten tasa-arvossa ja naisten äänioikeuskin on maailman vanhimpia, ei ole kovin montaa vuosikymmentä siitä, kun naisen paikka oli ”hellan ja nyrkin välissä”. Toinen maailmansota muutti käsityksiä erityisesti Euroopassa ja sen esimerkin myötä myös hiljalleen muualla maailmassa. Sota vierotti naiset kotiliesien äärestä sotaponnistuksiin. Näin liberalisoidut ikäluokat alkoivat suhtautua naisten työntekoon toisin kuin aikaisemmat sukupolvet. Myös naiset havaitsivat itse uudet mahdollisuutensa yhteiskunnassa. 1930-luvun suurtyöttömyys muuttui sodan jälkeen kaikkialla työvoimapulaksi ja se itsestään lisäsi naisten tarvetta työmarkkinoilla.
Naisten kamppailu johtotasolle on sen sijaan ollut paljon pitempi ja tuskallisempi. Vastoin kaikkia yleisiä uskomuksia naisjohtajuus ei kuitenkaan enää ole 2000-luvulle tultaessa oksymoron – tasa-arvolainsäädännön välttämätön paha. Uusien globaalien riippuvuussuhteiden perspektiivistä tarkastellen naisjohtajuuden käsite kätkee sisälleen yhdistävän johtajuuden (connective leadership) idun. Se muodostaakin tulevaisuudessa uuden organisaatioille lisäarvoa tuovan johtajuuden paradigman. Kansainvälisten tutkimusten mukaan naisjohtajuus soveltuu erinomaisesti nopeisiin dramaattisiin muutoksiin joutuneille organisaatioille erityisen hyvin.
Uusien realiteettien mukanaan tuomat väistämättömät vaikutukset, uudenlaiset riippuvuussuhteet, muuttuva ulkoinen ilmapiiri ja poliittisten ja taloudellisten trendien muodostamat uhkakuvat (Starr 1988, Drucker 1989) ovat uusia haasteita. Yrityksen sisäisestä viitekehyksestä tarkastellen taustat, taidot ja monipuolinen ja kulttuurinen henkilökunta lisäävät potentiaalia tämän vuosituhannen edellyttämiin jatkuviin nopeisiin muutoksiin. Vastatakseen 2000-luvun monimutkaisiin yritysorganisaatioiden vaatimuksiin on organisaatioiden- ja poliittisten johtajien harkittava suhtautumistaan tiettyihin perinteisiin naisia koskeviin käyttäytymismalleihin, joihin naiset ovat tyytyneet, mutta jotka ovat olleet esteinä heidän urakehitykselleen.
Yhdistävä johtajuus juontuu sen luonteesta yhdistää erilaisia yksilöitä, ei ainoastaan omien tavoitteidensa ja egonsa ajamana, vaan myös useilla muillakin tasoilla. Tällaisia ovat ryhmät ja yhteisöt, jotka ovat riippuvaisia yhteisten tavoitteiden saavuttamisesta. Tämä johtajuus yhdistää yksilöitä toisiinsa ja heidän tavoitteisiinsa käyttämällä hyvin laajaa spektriä erilaisia käyttäytymisstrategioita. Perusoletus on siis yhdistäminen, joka perustuu erilaisten sidosryhmien verkostoihin, jotka sitovat yhteisön yhteisten vastuiden verkostoksi. Se jakaa vastuita ja kiitoksia hyvistä saavutuksista sekä opettavista kokemuksista kollegiaalisesti ilman tarvetta toisten syrjimiseen.
Yhdistävä johtajuus ylittää perinteisiä rajoja keskittymällä toimimaan yhteisien päämäärien hyväksi välttämällä yhteisten vihollisten etsimistä. Tällä tavoin pyritään lisäämään yhteisön koheesiota ja siihen kuulumisen tunnetta. Tämä ideologia vähentää jännitteitä erilaisten tarpeiden välillä, kehittää iloitsemaan toisten saavutuksista kuten omistaan. Tämä uusi yhteen kokoava johtajuus ei ainoastaan sisällä liiketoiminnan ja muutoksen erilaisia käyttäytymismalleja, vaan pyrkii kannustamaan käyttäjänsä ylittämään individualismin, karisman, kilpailun ja jopa selkään puukottamisen.
Psykologinen tausta – sukupuolten väliset erot
Yhdistävän johtajuuden komponentit ovat hyvin tuttuja naisille ja samalla huolestuttavat miessukupuolta. Gilligan (1982 yms.) ovat sitä mieltä, että naisten ja miesten psykologiset viitekehykset ovat eri luonteisia suhteissaan yhdistämiseen ja erottamiseen. Miehille ero äitihahmosta merkitsee tietä riippumattomuuteen ja aikuisuuteen. Se merkitsee jatkuvaa kilpailua erottautua muista alleviivaten hierarkkisia rakenteita, jotka kuvaavat miehisyyden arvoasteita ja menestystä. Jälki-freudilaisen tulkinnan mukaan ainoastaan tiukasti strukturoiduissa olosuhteissa aikuinen mies tuntee itsensä kotoisaksi suhteessaan toisiin vertaisiinsa. Tiukoissa kilpailutilanteissa mies turvaa yhteyksiin, joilla on selkeästi rajatut aggressioiden rajat sellaiset, joissa voi tuntea itsensä turvalliseksi. Naiset puolestaan turvautuvat vastaavissa tilanteissa verkostosuhteisiinsa.
Nämä erot ovat selkeästi muodostuneet ihmisen evoluution myötä. Mies on vuosituhansia ollut soturi, joka on tottunut taistelemaan joko yksin tai organisoidussa joukossa selvien sääntöjen mukaan. Sotilaalliset organisaatiot ja niiden johtaminen tunnetaan jo 10 000 vuoden takaa, mutta perinne lienee jopa 100 000 vuotta vanha. Naiset puolestaan ovat kehittyneet sosiaalisessa ympäristössä, jossa vallitsevina tekijöinä ovat olleet huolehtiminen lapsista ja yhteistyö muiden samaa sukupuolta olevien kanssa. Sosiaalisuutta on yleensä vielä lisännyt useamman sukupolven läsnäolo.
Tämä on luonut useimpiin naisiin yhteisöllisyyden, huolehtimisen, vastuunkantamisen ja mielipide-eroja sovittelevan perimän, joka saa aikaan turvallisuuden ja tyydytyksen tunteen. Tämä puolestaan antaa selityksen naisten negatiiviselle suhtautumiselle hierarkkisiin järjestelmiin, joissa erilaiset asteikot vaikeuttavat sosiaalisten verkostojen toimintaa. Naisten perusvire on epäitsekäs, toisia auttava ja huolehtivainen, ja sitä tavataan läpi ihmisen historian naispopulaatioissa. Nykytieteen perusteella voidaan perustellusti olettaa, että evoluutio on muokannut naisten genomin nykyiselleen.
Naisten ja miesten peruserot johtajuudessa johtuvat pitkälti kulttuurien aiheuttamista asenteista ja ennakkoluuloista. Amerikkalainen kulttuuri esimerkiksi perustaa johtajuuden maskuliiniseen ego-keskeiseen kilpailevaan, juoksuhaudoissa taistelevaan, kontrolloivaan, luovaan, aggressiiviseen ja aloitekykyiseen individualismiin. Tällaisen kulttuurin perustan voi ymmärtää syntyvän ja kehittyvän uusliberaalin talouden elementtien johdosta, koska koko olemassaolo perustuu jatkuvaan taisteluun elintilasta. Naisten ja miesten välisiä peruseroja voidaan lähestyä monikulttuurisesta suunnasta. Kysymyshän on puhtaasti feminiinisestä kulttuurista ja maskuliinisesta kulttuurista aivan samoin kuin puhuttaisiin kansallisista kulttuureista. Ranskalaiset ovat todenneet ja toteavat edelleen ” Vive la différence!”
Epämuodollisten suhteiden järjestelmät ja verkostot ovat emotionaalisesti tuttua aluetta naisille, mutta useat miesjohtajat tuntevat itsensä epävarmoiksi tällä alueella. Inhimillisten vuorovaikutusten muodostamat ystävyyssuhteet, yhteisymmärrys ja keskinäinen avunanto ja verkoston jäsenten erilaiset taidot muodostavat merkittävät elementit tavoitteiden saavuttamiseksi. Hyödyntääkseen näitä resursseja on omattava poliittisia, sosiaalisia ja organisatorisia kykyjä. Parhaimmillaan systeemi saa aikaan yhteyksiä ja yhteenkuuluvuutta.
Uudet informaatiojärjestelmät edellyttävät käänteistä kytkentöjen ymmärtämistä itsensä ja toisten välillä samoin kuin itsensä ja omien tai muiden tavoitteiden välillä. Ne tulevat vaatimaan asiantuntijoita, jotka hallitsevat yhteyksiä ihmisten ja ryhmien välillä, pienien tiimien ja kaukaisten verkostojen välillä ja joskus jopa kansojen välisten verkostojen välillä. Muodolliset järjestelmät edellyttävät suhteiden tuntemusta, ihmisten välisten suhteiden tuntemusta, emotionaalisuutta ja ryhmäprosessien hallintaa.
Uusi globaali riippuvuusjärjestys
Kasvava keskinäinen kansainvälinen riippuvuus kasvattaa johtajuuden ongelmakenttää. Globaali ympäristö suorastaan vaatii yhdistävien johtamistaitojen integroimista humaaneimpiin naisellisempiin arvoihin ja etäämmäksi traditionaalisesta miehisestä hierarkkisesta tyylistä. Lisääntyvä kansainvälisyys edellyttää paitsi kaiken erilaisuuden ja kaikkien kulttuurien hyväksymistä myös naisten ja miesten välisten kulttuurierojen hyväksymistä organisaatioiden voimavaraksi.

Instrumentaaliset keinot
Ensimmäinen menestymiseen vaadittava joukko keskinäisen riippuvuuden luonteenomaisia tekijöitä päämärän savuttamiseksi ovat:
1. Itse,
2. Järjestelmä ja
3. Muut.
Kuten muutkin tavoitteen saavuttamismallit, myös tähän sisältyvät persoonallisuus, sosiaalisuus ja luottamus.
Henkilökohtaiset avut
Johtajat, jotka hallitsevat omien henkilökohtaisten ominaisuuksiensa käytön hyödyntävät älykkyyttään, myötätuntoaan, huumoriaan, perhetaustaansa, viimeisimpiä saavutuksiaan ja tappioitaan, rohkeuttaan, fyysistä olemustaan ja sukupuoltaan henkilöihin, joiden apua ja sitoutumista katsovat tarvitsevansa. He käyttävät epäröimättä hyväkseen emotionaalista yhteyttä alaissuhteissaan perustuen myötätuntoon ja inspiraatioon pikemminkin kuin kilpailuun ja valtaan. 1987 joukko lapsia ojensi pääsihteeri Gorbacheville kukkia Moskovassa kansainvälisessä naisten rauhankonferenssissa. Liikuttuneena tästä eleestä hän käänsi selkänsä yleisöön kuivatakseen kyyneleensä ja sai noin 2000 naista purskahtamaan itkuun silkasta empaattisuudesta.
Myötätunnon ilmaiseminen on niin luonteenomaista naisille, että se saattaa johtaa jopa itsensä uhraamiseen. Yhdistävä johtaminen perustuu osittain tämän kaltaisille instrumentaalisille strategioille. Esimerkkejä:
Kuolinvuoteelleen Mahatma Gandhi taivutteli muslimeja ja hinduja elämään rauhassa keskenään,
Corazon Aquino johti aseetonta vallankumousta ilman verenvuodatusta,
Gorbatchev muutti perinteiset heikkouden mallit vahvuuksiksi uskaltamalla yksipuoliseen aseistariisuntaan,
Martin Luther King yhdisti aseelliset klaanit marssimaan kansalaisoikeuksien puolesta,
Ukrainan oranssi vallankumous johti verettömään vallanvaihtoon.
Kuitenkin kaikki tällaiset johtajat aiheuttivat epäilyksiä ja epäluottamusta seuraajiensa keskuudessa luomalla ja ylläpitämällä kuitenkin voimaan ja kilpailuun perustuvia imagoja.
Johtajat, jotka hallitsevat empatian käytön, käyttävät taitojaan taivutteluun ja neuvotteluihin mieluummin kuin aggressioon, voimaan tai keskinäiseen kilpailuun saavuttaakseen päämääränsä. He käyttävät myös yleensä symbolismia ja dramaattisia eleitä ja ilmaisuja saadakseen viestinsä kuulijoiden tajuntaan. Gorbatchev esimerkiksi poistui Yhdysvaltain vierailullaan yllättäen autostaan kättelemään ihmisiä ja samalla kosketti amerikkalaisten sydämiä. Hän olikin erittäin suosittu Yhdysvalloissa.
Empaattiseen johtamiseen näyttävät kuuluvan myös asut. Niiden avulla saadaan aikaan symbolismia, joka vaikuttaa päämäärähakuisesti seuraajiin. Gandhi ei esimerkiksi koskaan halunnut käyttää länsimaisia räätälien tekemiä pukuja. Corazon Aquino puolestaan pukeutui yksinkertaisiin keltaisiin asuihin ja kieltäytyi palatseista ja limousineista. Gandhi vastusti pukeutumisellaan Englannin ylivaltaa ja Aquino korosti sovinnollisuutta ja tasa-arvoa. Ukrainan verettömän vallankumouksen symbolina puolestaan oli oranssi liina.
Sosiaaliset avut
Toinen instrumentaalinen ryhmä muodostuu sosiaalisista taidoista, joiden avulla voidaan kääntää pois päältä vallitsevat jäykkyystekijät ja haitalliset rakenteet ihmisten välisissä suhteissa. Sosiaaliset kyvyt demonstroivat poliittisia elementtejä ja hyviä informaatiotaitoja. Ne korostavat instituutioita, jotka perustuvat ihmisten välisiin suhteisiin, strategioihin ja henkilöiden välisiin verkostoihin välttämättöminä reitteinä organisaatioiden sisällä ja niiden välillä. He toimivat toisten ihmisten avulla ja välityksellä valiten tehtäviin sopivia yksilöitä tehtävien ja tavoitteiden mukaan.
Sosiaalisten kykyjen käyttäjät rakentavat verkostonsa organisaatioiden välille, joiden ei välttämättä tarvitse olla samanhenkisiä keskenään. Koska allianssit eivät ole välttämättä pysyväisluonteisia, he luottavat omiin sosiaalisiin taitoihinsa säilyttää yhteistyö tavoitteen edellyttämän ajan. Nopeasti vaihtuvat markkina-asetelmat edellyttävät joustavaa tiimityöskentelyä hyvin lyhyillä aikajänteillä, jolloin sosiaalisia avuja tarvitaan nopeiden tulosten aikaansaamiseen.
Luottamustaidot
Yhdistävä johtajuus nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä edellyttää nopeaa luottamuksen muodostumista henkilöiden ja organisaatioiden välille. Tämä merkitsee sitä, että on pakko luottaa jokaiseen ensi silmäyksellä, kunnes toisin todistetaan. Toisiin vaikuttaminen tilanteissa, joissa ei vallitse muodollista alainen – esimies suhdetta, perustuu usein vain luottamuksen heräämiseen yhteisesti motivoivan päämäärän vuoksi. Historiassa on lukuisia esimerkkejä, joissa viholliset ovat liittoutuneet vielä suuremman vihollisen kukistamiseksi – viholliseni vihollinen on ystäväni.
Tämä edellyttää luottamusta, joka puolestaan heijastuu takaisin luottamuksena. Tämä on vastakkainen prosessi suoralle käskyttämiselle, delegoimiselle ja implementoinnin suoralle johtamiselle. Kontrolli tapahtuukin luottamalla toisten visioihin ja kykyyn toteuttaa ne yhdessä paremmin kuin yksin. Tällainen luottamuksellisuus herättää molemmin puolisen luottamuksen yhteisten tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi.
Relaatiosaavutusten menetelmät
Viimeinen yhdistävän johtajuuden elementti edellyttää toisistaan riippuvuussuhteessa olevien toimijoiden suuntautumista toisiinsa ja toistensa tavoitteisiin. Tavoitteiden relaatio muodostuu kolmesta tekijästä: myötävaikuttamisesta eli kontribuutiosta, yhteistyöstä ja vastuun kantamisen taidoista. Kompleksiset allianssit ja instituutiot globaalissa yhteisössä edellyttävät tiimityötä yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Se myös vaatii toisten auttamista heidän päämääriensä saavuttamiseksi, jatkajien koulutusta ja epäitsekästä ylpeyttä toisten saavutuksista. Edellä oleva viitekehys on tunnistettavissa luonteenomaiseksi feministiselle elämänmuodolle.
Yksilöt, jotka suosivat näitä kolmea relaatiotyyliä, perustavat tavoitteensa a) yhteistoimintaan ryhmän päämäärien saavuttamisessa, b) myötävaikuttamiseen toisten tavoitteiden saavuttamisessa ja c) voimakkaaseen ilon tunteeseen toisten saavutuksista. Yhteisöt, jotka ovat joutuneet individualismin orjuuteen, ovat historiallisesti suhtautuneet halveksivasti ja aliarvostaen relaatiokeinoihin. Ne ovat tarjonneet toistuvasti pelkkää huulenheittoa johtuen ehkä suhteestaan naisiinsa ja lapsiinsa. Relaatiokykyjen hallitsijat puolestaan vastaanottavat kunnianosoituksia yleisöltään epäitsekkäistä ja pyyteettömistä kontribuutioistaan ja yhteistyöstään huolimatta yksittäisistä epäilyistä, että he tekevät sen enemmän heikkoudesta kuin vapaasta tahdostaan.
Kulttuurinen käsitys määrittelee naiset heikommiksi osapuoliksi osaksi siksi, että he ansaitsevat kunnioituksensa auttamalla toisia ja etsien apua omien tavoitteidensa saavuttamiseksi itsenäisesti toimimisen asemesta. Heitä ei hurrata sankareina ja johtajina vaikka he heräisivätkin sentimentaalisia tunteita. Tällainen ristiriita halveksunnan ja hyväksynnän välillä muodostaa vakavan esteen johtajille keskinäisessä riippuvuussuhteessa olevassa ympäristössä. Onko naisjohtajuus kenties se organisaatioiden lisäarvo, joka muodostaa parannuskeinon ongelmaan?
Psykologinen kirjallisuus (Miller 1976; Gilligan 1982) todistelee, että naiset kantavat vastuuta ryhmän koossapysymisestä muodostuivatpa ne työpaikalla tai perheessä. Naisten tarve kehittää ihmissuhdetaitojaan erilaisten yhteyksiensä avulla, on laajalti tunnustettu. Tästä huolimatta monet ylimmän johdon käsikirjat varoittavat huipputason johtajina toimivia naisia pyrkimyksistä ohjata omien naisellisten ominaisuuksiensa avulla.
Huolimatta aika tavalla mytologisista käsityksistä naisten kilpailullisuudesta vis-a-vis toistensa suhteen, on olemassa varsin vakuuttavaa todistusaineistoa siitä, että naiset ovat erinomaisia yhteistyö-, myötävaikuttamis- ja mentorointitaidoissa. Nämä kaikki ovat välttämättömiä elementtejä yhdistävän johtamisen paradigmassa. Naisia on paljon moitiskeltu siitä, että he ottavat kunnian lastensa ja suojattiensa saavutuksista siitä huolimatta, että suurin osa yhteisöistä sosialisoivat naisensa uhrautumaan lastensa eteen. Tämä on ilmeisesti pelottava yhdistelmä henkilöille, jotka vannovat kilpailullisen individualismin nimiin.
On olemassa myös todisteita naisten suuremmasta taipumuksesta laittaa toisten etu omansa edelle. Laboratoriokokeet naisten ja miesten esittämässä Prisoner’s Dilemma (vangin ongelma; Axelrod 1984) ja Pollution Game (Dana ja Rubenstein 1982; Saastutuspeli) osoittavat, että keskimääräisesti naiset useammin asettavat toisten edun omien itsekkäiden etujensa edelle. Heidän käyttäytymiselleen luonteenomaista on epäitsekkyys. He tuntevat useimmiten syyllisyyttä rikkoessaan tätä koodia. Ilman kokeitakin tämä on nähtävissä jokapäiväisessä ympäristössä hoitoammattien miehityksessä.
On mielenkiintoista todeta, että on olemassa eräs miesryhmä, joka aina suhtautuu maltillisesti naisten edellä mainittuihin ominaisuuksiin. Tämä ryhmä on iäkkäämmät ylemmän tason johtajat. He eivät ole niin alttiita kilpailulle kuin nuoremmat johtajat, jotka kärttävät ylennystä uraputkessaan. Tämä johtaa erikoiseen yhdysvaltalaisissa yrityksissä havaittuun paradoksiin. Miehet, jotka ovat ohittaneet vähemmän kilpailulliset naiset johtajanimityksissä, kohtaavat ironisen todellisuuden, jossa heidän on pakko ryhtyä kehittämään ”naisellisia” taitoja kommunikointiin ja yhteistyöhön. Tämä todistaa, että organisaation prosessien hallitseminen edellyttää niitä taitoja, jotka naisille ovat luonteenomaisia. Vaikuttaakin vahvasti siltä, että Globalisaatio lisää sosiaalisten taitojen osaamisen tarvetta organisaatioissa ja luo tällä tavoin uusia tilaisuuksia naisille ylemmän johdon tehtävissä.
Kulttuuri ja naiset
Eri kulttuureissa suhtaudutaan naisiin hyvin eri tavoin. Tunnettua on, että arabikulttuureissa jopa poliittisessa johtoasemassa oleva nainen saattaa herättää hämmennystä vierailujen protokollassa ja vaivautuneisuutta eri tilanteissa. Naispresidentit ja pääministerit ovat herättäneet hämmennystä monissa heikomman tasa-arvon maissa kuin, mikä eurooppalaisissa ja pohjoismaissa demokratioissa vallitsee.
Useissa muissakin kulttuureissa vallitsee hyvin ristiriitaisia käsityksiä naisista liike-elämässä. Monissa Euroopan maissa naisia käytetään vielä tänä päivänäkin kaupanteossa välineenä, ei kaupantekijänä. Tilanne on kuitenkin paranemaan päin miehisilläkin toimialoilla kuten konekaupassa. Kansainvälistyvässä kaupassa on ja tulee olemaan vielä pitkään asenteita, joita naisjohtajien on otettava huomioon ja varauduttava kohtaamaan ne. Naisten ja miesten välillä on aina oleva sukupuolisuuteen liittyviä jännitteitä, joita erilaiset kulttuurit muokkaavat omien kulttuuristen tapojensa mukaisesti.
Voidaan myös perustellusti tarkastella naisten omaa kulttuuria verrattuna mieskulttuuriin. Olen 40-vuotisen urani aikana joutunut työskentelemään paljon naisten kanssa kuten kaikki nykyisin joutuvat. Olen todennut, että naisissa on kaksi selvästi toisistaan poikkeavaa tyyppiä. Uratyyppi pyrkii kaikkia fyysisiä ja henkisiä ominaisuuksiaan hyväksi käyttäen etenemään urallaan. Tämä merkitsee myös sitä, että juoruillaan ja mustamaalataan kanssasisaria kilpailutilanteissa. Useimmiten korotuksen uralla päättää mies tai mieskollegio. Tämä aiheuttaa myös omia jännitteitään.
Suurin osa naisia pyrkii kovalla ja ahkeralla työnteolla etenemään urallaan. Näille henkilöille ei jää aikaa kehittää juonia. Heillä ei ole myöskään aikaa luoda etenemisen edellyttämiä sosiaalisia verkostoja organisaatiossa. Liian usein tällaiset pätevät ja ahkerat naiset jäävätkin nimityksiä tehtäessä syrjään. Se on tappio niin organisaatiolle kuin heille itselleen. Naisten keskinäinen solidaarisuus parantaisi asioiden tilaa huomattavasti. Vaikka miehetkin kilpailevat keskenään, solidaarisuus on jotenkin erilaista. Naisilla ei ole aikaa perhe-elämän vuoksi kaikenkarvaisiin yhteisiin hirviporukoihin.
Miltä näyttää tulevaisuus – viimeaikaisia tutkimuksia?
Viimeisimmissä yhdysvaltalaisissa kenttätutkimuksissa, joita johtavat konsulttitoimistot ovat tehneet, todettiin, että naiset saavuttivat korkeimmat tulokset melkein kaikissa mitatuissa taidoissa. Ironista kyllä tutkijat eivät mitanneet sukupuolten välisiä eroja sinänsä. Tuloksiin törmättiin vahingossa satojen testien tuloksia analysoitaessa. Sukupuolten väliset erot olivat sinänsä pieniä ja joillakin erityisalueilla kuten strategisissa ja teknisissä kyvyissä, miehet saivat parempia tuloksia. Yleisellä tasolla naiset todettiin kuitenkin miehiä tehokkaimmiksi. Merkittävimmät tekijät psykologisessa analyysissä todettiin olevan yhteistyökyky, byrokratian välttäminen ja vähäinen henkilökohtaisen kunnian tavoittelu.
Tästä syystä ei olekaan ihme, että useat rekrytoijat ovat ryhtyneet muuttamaan valintaperusteitaan. Kriittiseksi tekijäksi on muodostumassa tasapelitilanne, jossa kummankin sukupuolen edustajat ovat tasavahvoja ylimmän johdon tasolle rekrytoitaessa. Tällöin valinta kallistuu useimmiten naisen valintaan ilman selkeitä perusteita vain siinä uskossa, että nainen hoitaa tehtävän paremmin. Tällaisen ajatusmallin takana on usko siihen, että naisten sitoutuminen työhön ja työn laatu ovat parempia. Naisten katsotaan myös olevan stabiilimpia ja kilpailuhakuisia työssään kuin miehet. Nämä ovat tietenkin yleistyksiä, mutta silloin kun ollaan tasatilanteessa, niiden merkitys on ratkaiseva.
Miksi naiset eivät sitten johda suuria monikansallisia yhtiöitä, jos he ovat niin hyviä? Syy tähän saattaa jälleen olla asenteiden yleisellä tasolla. Suurin osa ylimmän johdon naisista joutuu tehtäviin, jotka liittyvät PR- ja henkilöresurssien johtamiseen. Nämä ovat tehtäviä, jotka eivät yleensä johda yrityksien pääjohtajatasolle. Tämä yhdistettynä historialliseen naisten kykyjen aliarvostukseen, sulkee tehokkaasti ovet ylimpiin johtotehtäviin. Vaikka yritykset nyt sanovatkin muuttavansa asetelmia, se saattaa kuitenkin olla vain retoriikkaa, joka ei johda todellisiin tekoihin. Näin ollen naiset pysyisivät edelleen keskijohdon työhevosina.
Eräässä Kaliforniassa tehdyssä tutkimuksessa, jossa koehenkilöille ei kerrottu, että kyseessä on sukupuoleen perustuvien taitojen mittaus, 28 tapauksessa 31 tutkitusta nainen osoittautui paremmaksi. Tutkija Janet Irwin oli täysin hölmistynyt tuloksesta ja sen suhteesta perinteisiin käsityksiin. Stereotypioiden vastaisesti naiset tyrmäsivät miehet kaikilla älykkyyden osa-alueilla kuten työn korkealaatuisuudessa, trendien havaitsemisessa ja uusien ideoiden löytämisessä ja toteuttamisessa. Monet muutkin tutkimukset antavat samanlaisia viitteitä. Michiganilaisessa tutkimuksessa, jossa tutkittiin 2482 henkilöä, 17 tapauksessa 20 naiset saavuttivat paremmat tulokset.
Toisaalta osa tutkijoista väittää, että vaikka tutkimukset osoittavatkin naisten olevan yhtä hyviä tai parempia kuin miehet, he eivät kuitenkaan ole ylivoimaisen hyviä. Vaikka tulokset näyttävät tilastollisesti hyviltä, niin todellisessa elämässä erot eivät merkitse kovin paljon. Tilastollisesti suuren mitattavan joukon tuloksissa hyvin marginaaliset erot saattavat aiheuttaa harhan, jolloin tulos näyttää merkittävämmältä kuin se onkaan. Tutkija, joka on tehnyt testejä vuodesta 1984, toteaa, että naiset ovat aina osoittautuneet miehiä paremmiksi tällaisissa teoreettisissa sukupuolten välisissä tutkimuksissa.
Tutkijat ovat myös todenneet, että mittauksien ongelma on se, mittaavatko ne todella sukupuolten välistä eroa. Virhe saattaa aiheutua siitä, että ei ole mitattu henkilöitä, jotka toimivat todellisissa tehtävissä. Esimerkiksi johtajat, jotka toimivat henkilökuntaosastoilla saavat parempia arvoja ihmisiä koskevissa kysymyksissä kuin muut johtajat. Erot saattavat siis johtua siitä, että kysymysten asettelu ja haastateltavien tehtävät eivät ole kohdanneet tasapuolisesti.
Asian selvittämiseksi tehtiin tutkimus, jossa ihmiset työskentelivät samoissa organisaatioissa ja samoissa tehtävissä. Yhteensä 1800 keskitason johtajaa mitattiin 22:lla johtajan taitoja mittaavalla kysymyksellä. Tuloksena oli tasapeli sukupuolten välillä. Naiset osoittautuivat paremmiksi tehokkuudessa, mutta yhtä päteviksi johtajina. Lopputulos tulkittiin siten, että molemmat sukupuolet suoriutuivat tehtävistään yhtä tehokkaasti, mutta naisten suhtautuminen työhönsä oli erilainen.
Useat naiset ovat varmaankin hyvin selvillä, että heidän työpaikkakäsityksensä poikkeaa miesten vastaavasta. Eräs tutkittava huipputason johtaja totesikin, että hänellä oli jatkuvasti omituinen tunne, että hänen pomonsa ihmettelivät, että mitä ihmettä minä oikein tein. Kokouksissa hän usein salli alaistensa selittää alkavien projektien yksityiskohtia. Itse hän tunsi tarvetta delegoida tavoitteita auttaakseen tiimin jäseniä olemaan tehokkaampia. Hän piti itseään liikennepoliisina, valmentajana ja fasilitaattorina. Naisten kyvyt tiimityössä ovat olleet pitkään tiedossa ja näiden tehokkuudessa he saivat korkeimmat pisteet.
Yritykset voivat myös aliarvioida naisten vahvuuksia siten, että ihmistaitoja (tunneälyä) ei ymmärretä bisnestaidoiksi. Ihmiset, jotka tuntevat, että heidät huomataan ja heitä arvostetaan, ovat yleensä tehokkaimpia. Samoin johtajat, jotka osaavat selvitellä konflikteja saavat aikaan parempia tuloksia. Naiset ovat tehneet tällaisia tehtäviä perinteisesti, mutta heidän toimintansa on aliarvioitu. Nainen, joka käyttää aikaa kertoakseen palaverista poissa olleelle, ymmärretään helposti mukavaksi tyypiksi Ei ymmärretä sitä, että henkilöstöllä pitää olla kaikilla tasoilla riittävä informaatio päätöksien tekoon. Tällainen käyttäytyminen jää huomiotta, koska yleensä vain ongelmat ja niiden ratkaiseminen huomataan. Samoin valmentaminen ja henkilöstön informoituna pitäminen otetaan luonnollisena. Nämä edustavat kuitenkin sitä näkymätöntä liimaa, joka pitää organisaation toimivana. Se on ikään kuin pyykinpesua – kukaan ei sitä huomaa ennen, kuin se jää tekemättä.
Naisten suurin vahvuus saattaa myös olla suurin heikkous. Työskennellessään ahkerasti saadakseen työt tehtyä ja asiat hoidettua, ei aikaa jää välttämättömiin kriittisten businessallianssien rakentamiseen. He keskittyvät varmistamaan, että raportit ja työt tulevat tehdyksi ajallaan. Näin he saattavat jäädä sisäistenkin informaatioverkkojen ulkopuolelle. Totuushan on, että monet isot asiat päätetään kahvitunnilla tai kahvilla noin yleisesti. Tällä tavoin naiset saattavat jäädä paitsi tärkeistä strategisista tiedoista ja taidoista. Näiden taitojen hallitseminen saattaa ehkäistä tehokkaasti uralla etenemisen.
Loppujen lopuksi huipulle pääsemiseen vaaditaan paljon enemmän kuin kompetenssia. Vaikka pääjohtajaa valittaessa saisi yrityksen historian parhaat evaluointitulokset, se ei välttämättä ole likikään riittävästi. Valintaan vaikuttavat hyvin monenlaiset taustamuuttujat. Yritys saattaa sanoa edellyttävänsä hyviä yhteistyötaitoja, mutta kuitenkin se saattaa alitajuisesti etsiä sankarijohtajaa. Tämä merkitsee sitä, että yhteistyötaitoja pidetään tärkeinä keskijohdossa, mutta johtajan pitää olla näkyvä. Organisaatiopiintymykset ovat hitaasti muuttumassa, mutta mitä suurempi laiva, sitä hitaammin se kääntyy. Kaksoisstandardit ovat vielä hyvin yleisiä, mutta rekrytointiyhtiöt ja henkilöstöjohtajat asettavat oman standardinsa ja varsinaiset ylimmän johdon valitsijat omat standardinsa.
Naisten tulemisella kokonaan uudella tavoin organisaatioiden johtoon on selkeä sosiaalinen tilaus. Trendi on selvästi kehittymässä megatrendiksi ja suuri siirtymävaihe ilmeisesti ajoittuu suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtymisen yhteyteen. Asevelijärjestelmät kaikkoavat ja uudet modernimmat johtamistyylit nousevat valtaan.
Loppupäätelmänä voisi todeta, että naisten ja miesten välinen dilemma johtajuudesta on saavuttamassa erään kulminaatiopisteen. Miten tahansa naisten ja miesten erilaiset luonteenominaisuudet ovat syntyneet, ne ovat syntyneet tiettyyn tarpeeseen. Ihmisen evoluutio on vaatinut erilaiset roolit suvun jatkamiseksi ja perheiden organisoitumiseksi. On vain hyväksyttävä se tosiasia, että organisaatiokin on vain yksi ihmiskunnan evoluution tulos – perhe. Myös se edellyttää menestyäkseen molempien sukupuolten panoksen selviytyäkseen. Taistelu ei kannata, koska sitä ei voi voittaa. On vain etsittävä oikeat tehtävät oikeille henkilöille – sukupuolesta, ulkonäöstä, rodusta tai taustoista huolimatta.
Esko Passila professori
Kirjallisuutta
Dana, J. and Rubenstein, F.D. 1970. The Psykology of Pollutiona and Othere Externalities. Stanford, CA
Drucker, P.F. 1989. The New Realities, New York, Harper and Row,
Drucker, P.F. 1985. Innovation and Entrepreneurship: Practise and Principals, NY, Harper and Row,
Gilligan, C. 1982. In a Different Voice: Psychological Theory and Women’s Development, Cambridge: Harvard
Miller, J.B. 1976. Toward a New Psychology of Women, Boston, Beacon Press
Sharpe, R. As leaders, Women rule http://www.businessweek.com/2000/00_47/b3708145.htm
Starr, M.K. editor. 1988. Global Competitiveness: Getting the U.S. Back on Track, NY, W.W. Norton.

Kommentit pois päältä artikkelissa Yhdistävä johtajuus – Nainen johtajana

WP Login