Archive for lokakuu, 2015

Duunarin kierrätys

Yhteiskuntasopimuksen juuret ovat kaukana 1700-luvulla, jolloin valistusajan ranskalaiskirjailija Jean-Jacques Rousseau käytti termiä kirjassaan Yhteiskuntasopimukset. Esko Ahon hallitus yritti 1991 saada aikaan Yhteiskuntasopimuksen 1.0. Se kuitenkin kaatui rytisten ay-liikkeen torjuntavoittoon. Tarkoituksena oli vain parantaa maan taloutta ja ehkäistä työttömyyttä.
Vaikka ay-liike aina vakuuttaa tietävänsä työmarkkinoiden toiminnasta enemmän kuin poliitikot ja muut kanssaeläjät, niin tämän yhteiskuntasopimuksen kaataminen todistaa täysin päinvastaista. Kirjoitin silloin, että työttömyys tulee räjähtämään käsiin ja pitkällä juoksulla palkat tulevat keskimääräisesti laskemaan.
Vuoteen 1994 tultaessa työttömien määrä oli kasvanut noin 531 000. Suurin työpaikkakato oli peräisin avoimelta sektorilta, josta hävisi työpaikkoja liki 500 000. Yksi suurimpia menettäjiä oli teollisuus. Kun sitten vuoden 1995 jälkeen työpaikat alkoivat lisääntyä, niin veturina toimi Nokia ja siihen sidoksissa olevat toimialat. Nyt Suomessa on teollisia työntekijöitä vähemmän kuin 1960-luvulla ja suunta on edelleen laskeva.
Julkisen sektorin työpaikat muuttuivat valtion ”säästötoimien” ja rakenteellisten uudistusten myötä kuntien työpaikoiksi. Tämä oli täydellistä nollasummapeliä, jossa tehtäviä siirrettiin julkisella sektorilla taskusta toiseen. Tasaveroa vastustanut vasemmisto oli leikissä täysin rinnoin mukana. Näin kääntyy takki ja takki kääntyy näin!
Työttömyyden vähentyessä 1990-luvun toisella puoliskolla tilastotieteilijät alkoivat ihmetellä, miksi palkkasumma ei noussut samassa suhteessa. Sen sijaan työntekijöiden keskiansiot alenivat. Kun ay-liike painoi jarrua ja aiheutti maahan suurtyöttömyyden, se ei tiennyt, mitä oli tekemässä. Kun työttömiä alettiin palkata pitkien työttömyysjaksojen jälkeen takaisin töihin, niin alkupalkka oli aina minimipalkka.
Käytännössä työttömän palatessa töihin hänen palkkansa saattoi olla jopa 30 – 35 % alempi, kuin se palkka, miltä hän jäi työttömäksi. Työttömät eivät palanneet töihin ”vanhoina” työntekijöinä, kuten ay-liike ehkä odotti. Kun työttömyys laski puolesta miljoonasta alle 100 000, niin se totta kai näkyi keskitulojen laskuna. Tilastonikkarit eivät edes Palkansaajien tutkimuslaitoksessa ymmärtäneet asiayhteyttä. Miksihän?
Nyt näyttää käyvän samalla tavalla tai vielä pahemmin. Nokian lisäksi markan kellutus palautti osan Suomen kilpailukykyä. Nyt ei enää ole mahdollista kansallisin päätöksin devalvoida, paitsi sisäisesti. Tätä merkitsisi nyt Yhteiskuntasopimus 2.0. Nyt jää nähtäväksi, onko 1990-luvun kokemuksista opittu mitään. Onko mahdollisesti sukupolven vaihdos tapahtunut niin, ettei hiljainen tieto ole siirtynytkään?
Kilpailukyky ei ole mikään tilastollinen keskiarvo. Jokaisella yrityksellä on omat plussansa ja miinuksensa kilpailussa ja ainoastaan paras voittaa. Hallituksella ei ole monia keinoja parantaa yleistä kilpailuilmastoa. Yksi tapa on se, mitä Tanska teki 1970-luvulla. Silloin yrityksiltä poistettiin kaikki sosiaali- yms. kulut ja siirrettiin ne yleisillä veroilla kerättäviksi. Eräs suurimpia eriä Tanskaan verrattuna meillä ovat työeläkemaksut.
Niiden siirtäminen veroilla kerättäviksi on käytännössä mahdotonta. Tanskan malli, edes osittainen, kuitenkin avaisi aivan uudet mahdollisuudet esimerkiksi alle 10 – 50 työntekijän yrityksille, joiden mahdollisuudet kansainvälistymiseen ja kasvuun paranisivat huomattavasti.
Sellaiset lupaukset, että luodaan 100 000 tai 300 000 työpaikka, ovat täyttä roskaa. Poliitikot voivat luvata työpaikkoja ainoastaan, jos ne tulevat julkiselle sektorille. Siihen ei kuitenkaan ole varaa. Työpaikan voi luvata ainoastaan työnantaja, kuten jo nimikin sanoo. Kilpailukykyä puolestaan voi luvata vain tilauksen antaja!
Kierrätys on nyt kaikissa muodoissaan ajan genre. Duunarin suurin kierrättäjä on ay-liike. Ymmärtääkö ay-liike kuitenkaan, mitä on tekemässä ja miksi? Onko tarkoituksenmukaista ja järkevää kierrättää puoli miljoonaa tai miljoona duunaria, jotta saadaan palkkataso kilpailukykyiseksi. Eikö olisi järkevämpää 5 % palkkojen leikkaus kuin 35 % palkan alennus kierrätyksen tuloksena?

Kommentit pois päältä artikkelissa Duunarin kierrätys

Yhdistävä johtajuus – Nainen johtajana

Kanava-lehti 03/07
Vaikka Suomi on johtavia maita miesten ja naisten tasa-arvossa ja naisten äänioikeuskin on maailman vanhimpia, ei ole kovin montaa vuosikymmentä siitä, kun naisen paikka oli ”hellan ja nyrkin välissä”. Toinen maailmansota muutti käsityksiä erityisesti Euroopassa ja sen esimerkin myötä myös hiljalleen muualla maailmassa. Sota vierotti naiset kotiliesien äärestä sotaponnistuksiin. Näin liberalisoidut ikäluokat alkoivat suhtautua naisten työntekoon toisin kuin aikaisemmat sukupolvet. Myös naiset havaitsivat itse uudet mahdollisuutensa yhteiskunnassa. 1930-luvun suurtyöttömyys muuttui sodan jälkeen kaikkialla työvoimapulaksi ja se itsestään lisäsi naisten tarvetta työmarkkinoilla.
Naisten kamppailu johtotasolle on sen sijaan ollut paljon pitempi ja tuskallisempi. Vastoin kaikkia yleisiä uskomuksia naisjohtajuus ei kuitenkaan enää ole 2000-luvulle tultaessa oksymoron – tasa-arvolainsäädännön välttämätön paha. Uusien globaalien riippuvuussuhteiden perspektiivistä tarkastellen naisjohtajuuden käsite kätkee sisälleen yhdistävän johtajuuden (connective leadership) idun. Se muodostaakin tulevaisuudessa uuden organisaatioille lisäarvoa tuovan johtajuuden paradigman. Kansainvälisten tutkimusten mukaan naisjohtajuus soveltuu erinomaisesti nopeisiin dramaattisiin muutoksiin joutuneille organisaatioille erityisen hyvin.
Uusien realiteettien mukanaan tuomat väistämättömät vaikutukset, uudenlaiset riippuvuussuhteet, muuttuva ulkoinen ilmapiiri ja poliittisten ja taloudellisten trendien muodostamat uhkakuvat (Starr 1988, Drucker 1989) ovat uusia haasteita. Yrityksen sisäisestä viitekehyksestä tarkastellen taustat, taidot ja monipuolinen ja kulttuurinen henkilökunta lisäävät potentiaalia tämän vuosituhannen edellyttämiin jatkuviin nopeisiin muutoksiin. Vastatakseen 2000-luvun monimutkaisiin yritysorganisaatioiden vaatimuksiin on organisaatioiden- ja poliittisten johtajien harkittava suhtautumistaan tiettyihin perinteisiin naisia koskeviin käyttäytymismalleihin, joihin naiset ovat tyytyneet, mutta jotka ovat olleet esteinä heidän urakehitykselleen.
Yhdistävä johtajuus juontuu sen luonteesta yhdistää erilaisia yksilöitä, ei ainoastaan omien tavoitteidensa ja egonsa ajamana, vaan myös useilla muillakin tasoilla. Tällaisia ovat ryhmät ja yhteisöt, jotka ovat riippuvaisia yhteisten tavoitteiden saavuttamisesta. Tämä johtajuus yhdistää yksilöitä toisiinsa ja heidän tavoitteisiinsa käyttämällä hyvin laajaa spektriä erilaisia käyttäytymisstrategioita. Perusoletus on siis yhdistäminen, joka perustuu erilaisten sidosryhmien verkostoihin, jotka sitovat yhteisön yhteisten vastuiden verkostoksi. Se jakaa vastuita ja kiitoksia hyvistä saavutuksista sekä opettavista kokemuksista kollegiaalisesti ilman tarvetta toisten syrjimiseen.
Yhdistävä johtajuus ylittää perinteisiä rajoja keskittymällä toimimaan yhteisien päämäärien hyväksi välttämällä yhteisten vihollisten etsimistä. Tällä tavoin pyritään lisäämään yhteisön koheesiota ja siihen kuulumisen tunnetta. Tämä ideologia vähentää jännitteitä erilaisten tarpeiden välillä, kehittää iloitsemaan toisten saavutuksista kuten omistaan. Tämä uusi yhteen kokoava johtajuus ei ainoastaan sisällä liiketoiminnan ja muutoksen erilaisia käyttäytymismalleja, vaan pyrkii kannustamaan käyttäjänsä ylittämään individualismin, karisman, kilpailun ja jopa selkään puukottamisen.
Psykologinen tausta – sukupuolten väliset erot
Yhdistävän johtajuuden komponentit ovat hyvin tuttuja naisille ja samalla huolestuttavat miessukupuolta. Gilligan (1982 yms.) ovat sitä mieltä, että naisten ja miesten psykologiset viitekehykset ovat eri luonteisia suhteissaan yhdistämiseen ja erottamiseen. Miehille ero äitihahmosta merkitsee tietä riippumattomuuteen ja aikuisuuteen. Se merkitsee jatkuvaa kilpailua erottautua muista alleviivaten hierarkkisia rakenteita, jotka kuvaavat miehisyyden arvoasteita ja menestystä. Jälki-freudilaisen tulkinnan mukaan ainoastaan tiukasti strukturoiduissa olosuhteissa aikuinen mies tuntee itsensä kotoisaksi suhteessaan toisiin vertaisiinsa. Tiukoissa kilpailutilanteissa mies turvaa yhteyksiin, joilla on selkeästi rajatut aggressioiden rajat sellaiset, joissa voi tuntea itsensä turvalliseksi. Naiset puolestaan turvautuvat vastaavissa tilanteissa verkostosuhteisiinsa.
Nämä erot ovat selkeästi muodostuneet ihmisen evoluution myötä. Mies on vuosituhansia ollut soturi, joka on tottunut taistelemaan joko yksin tai organisoidussa joukossa selvien sääntöjen mukaan. Sotilaalliset organisaatiot ja niiden johtaminen tunnetaan jo 10 000 vuoden takaa, mutta perinne lienee jopa 100 000 vuotta vanha. Naiset puolestaan ovat kehittyneet sosiaalisessa ympäristössä, jossa vallitsevina tekijöinä ovat olleet huolehtiminen lapsista ja yhteistyö muiden samaa sukupuolta olevien kanssa. Sosiaalisuutta on yleensä vielä lisännyt useamman sukupolven läsnäolo.
Tämä on luonut useimpiin naisiin yhteisöllisyyden, huolehtimisen, vastuunkantamisen ja mielipide-eroja sovittelevan perimän, joka saa aikaan turvallisuuden ja tyydytyksen tunteen. Tämä puolestaan antaa selityksen naisten negatiiviselle suhtautumiselle hierarkkisiin järjestelmiin, joissa erilaiset asteikot vaikeuttavat sosiaalisten verkostojen toimintaa. Naisten perusvire on epäitsekäs, toisia auttava ja huolehtivainen, ja sitä tavataan läpi ihmisen historian naispopulaatioissa. Nykytieteen perusteella voidaan perustellusti olettaa, että evoluutio on muokannut naisten genomin nykyiselleen.
Naisten ja miesten peruserot johtajuudessa johtuvat pitkälti kulttuurien aiheuttamista asenteista ja ennakkoluuloista. Amerikkalainen kulttuuri esimerkiksi perustaa johtajuuden maskuliiniseen ego-keskeiseen kilpailevaan, juoksuhaudoissa taistelevaan, kontrolloivaan, luovaan, aggressiiviseen ja aloitekykyiseen individualismiin. Tällaisen kulttuurin perustan voi ymmärtää syntyvän ja kehittyvän uusliberaalin talouden elementtien johdosta, koska koko olemassaolo perustuu jatkuvaan taisteluun elintilasta. Naisten ja miesten välisiä peruseroja voidaan lähestyä monikulttuurisesta suunnasta. Kysymyshän on puhtaasti feminiinisestä kulttuurista ja maskuliinisesta kulttuurista aivan samoin kuin puhuttaisiin kansallisista kulttuureista. Ranskalaiset ovat todenneet ja toteavat edelleen ” Vive la différence!”
Epämuodollisten suhteiden järjestelmät ja verkostot ovat emotionaalisesti tuttua aluetta naisille, mutta useat miesjohtajat tuntevat itsensä epävarmoiksi tällä alueella. Inhimillisten vuorovaikutusten muodostamat ystävyyssuhteet, yhteisymmärrys ja keskinäinen avunanto ja verkoston jäsenten erilaiset taidot muodostavat merkittävät elementit tavoitteiden saavuttamiseksi. Hyödyntääkseen näitä resursseja on omattava poliittisia, sosiaalisia ja organisatorisia kykyjä. Parhaimmillaan systeemi saa aikaan yhteyksiä ja yhteenkuuluvuutta.
Uudet informaatiojärjestelmät edellyttävät käänteistä kytkentöjen ymmärtämistä itsensä ja toisten välillä samoin kuin itsensä ja omien tai muiden tavoitteiden välillä. Ne tulevat vaatimaan asiantuntijoita, jotka hallitsevat yhteyksiä ihmisten ja ryhmien välillä, pienien tiimien ja kaukaisten verkostojen välillä ja joskus jopa kansojen välisten verkostojen välillä. Muodolliset järjestelmät edellyttävät suhteiden tuntemusta, ihmisten välisten suhteiden tuntemusta, emotionaalisuutta ja ryhmäprosessien hallintaa.
Uusi globaali riippuvuusjärjestys
Kasvava keskinäinen kansainvälinen riippuvuus kasvattaa johtajuuden ongelmakenttää. Globaali ympäristö suorastaan vaatii yhdistävien johtamistaitojen integroimista humaaneimpiin naisellisempiin arvoihin ja etäämmäksi traditionaalisesta miehisestä hierarkkisesta tyylistä. Lisääntyvä kansainvälisyys edellyttää paitsi kaiken erilaisuuden ja kaikkien kulttuurien hyväksymistä myös naisten ja miesten välisten kulttuurierojen hyväksymistä organisaatioiden voimavaraksi.

Instrumentaaliset keinot
Ensimmäinen menestymiseen vaadittava joukko keskinäisen riippuvuuden luonteenomaisia tekijöitä päämärän savuttamiseksi ovat:
1. Itse,
2. Järjestelmä ja
3. Muut.
Kuten muutkin tavoitteen saavuttamismallit, myös tähän sisältyvät persoonallisuus, sosiaalisuus ja luottamus.
Henkilökohtaiset avut
Johtajat, jotka hallitsevat omien henkilökohtaisten ominaisuuksiensa käytön hyödyntävät älykkyyttään, myötätuntoaan, huumoriaan, perhetaustaansa, viimeisimpiä saavutuksiaan ja tappioitaan, rohkeuttaan, fyysistä olemustaan ja sukupuoltaan henkilöihin, joiden apua ja sitoutumista katsovat tarvitsevansa. He käyttävät epäröimättä hyväkseen emotionaalista yhteyttä alaissuhteissaan perustuen myötätuntoon ja inspiraatioon pikemminkin kuin kilpailuun ja valtaan. 1987 joukko lapsia ojensi pääsihteeri Gorbacheville kukkia Moskovassa kansainvälisessä naisten rauhankonferenssissa. Liikuttuneena tästä eleestä hän käänsi selkänsä yleisöön kuivatakseen kyyneleensä ja sai noin 2000 naista purskahtamaan itkuun silkasta empaattisuudesta.
Myötätunnon ilmaiseminen on niin luonteenomaista naisille, että se saattaa johtaa jopa itsensä uhraamiseen. Yhdistävä johtaminen perustuu osittain tämän kaltaisille instrumentaalisille strategioille. Esimerkkejä:
Kuolinvuoteelleen Mahatma Gandhi taivutteli muslimeja ja hinduja elämään rauhassa keskenään,
Corazon Aquino johti aseetonta vallankumousta ilman verenvuodatusta,
Gorbatchev muutti perinteiset heikkouden mallit vahvuuksiksi uskaltamalla yksipuoliseen aseistariisuntaan,
Martin Luther King yhdisti aseelliset klaanit marssimaan kansalaisoikeuksien puolesta,
Ukrainan oranssi vallankumous johti verettömään vallanvaihtoon.
Kuitenkin kaikki tällaiset johtajat aiheuttivat epäilyksiä ja epäluottamusta seuraajiensa keskuudessa luomalla ja ylläpitämällä kuitenkin voimaan ja kilpailuun perustuvia imagoja.
Johtajat, jotka hallitsevat empatian käytön, käyttävät taitojaan taivutteluun ja neuvotteluihin mieluummin kuin aggressioon, voimaan tai keskinäiseen kilpailuun saavuttaakseen päämääränsä. He käyttävät myös yleensä symbolismia ja dramaattisia eleitä ja ilmaisuja saadakseen viestinsä kuulijoiden tajuntaan. Gorbatchev esimerkiksi poistui Yhdysvaltain vierailullaan yllättäen autostaan kättelemään ihmisiä ja samalla kosketti amerikkalaisten sydämiä. Hän olikin erittäin suosittu Yhdysvalloissa.
Empaattiseen johtamiseen näyttävät kuuluvan myös asut. Niiden avulla saadaan aikaan symbolismia, joka vaikuttaa päämäärähakuisesti seuraajiin. Gandhi ei esimerkiksi koskaan halunnut käyttää länsimaisia räätälien tekemiä pukuja. Corazon Aquino puolestaan pukeutui yksinkertaisiin keltaisiin asuihin ja kieltäytyi palatseista ja limousineista. Gandhi vastusti pukeutumisellaan Englannin ylivaltaa ja Aquino korosti sovinnollisuutta ja tasa-arvoa. Ukrainan verettömän vallankumouksen symbolina puolestaan oli oranssi liina.
Sosiaaliset avut
Toinen instrumentaalinen ryhmä muodostuu sosiaalisista taidoista, joiden avulla voidaan kääntää pois päältä vallitsevat jäykkyystekijät ja haitalliset rakenteet ihmisten välisissä suhteissa. Sosiaaliset kyvyt demonstroivat poliittisia elementtejä ja hyviä informaatiotaitoja. Ne korostavat instituutioita, jotka perustuvat ihmisten välisiin suhteisiin, strategioihin ja henkilöiden välisiin verkostoihin välttämättöminä reitteinä organisaatioiden sisällä ja niiden välillä. He toimivat toisten ihmisten avulla ja välityksellä valiten tehtäviin sopivia yksilöitä tehtävien ja tavoitteiden mukaan.
Sosiaalisten kykyjen käyttäjät rakentavat verkostonsa organisaatioiden välille, joiden ei välttämättä tarvitse olla samanhenkisiä keskenään. Koska allianssit eivät ole välttämättä pysyväisluonteisia, he luottavat omiin sosiaalisiin taitoihinsa säilyttää yhteistyö tavoitteen edellyttämän ajan. Nopeasti vaihtuvat markkina-asetelmat edellyttävät joustavaa tiimityöskentelyä hyvin lyhyillä aikajänteillä, jolloin sosiaalisia avuja tarvitaan nopeiden tulosten aikaansaamiseen.
Luottamustaidot
Yhdistävä johtajuus nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä edellyttää nopeaa luottamuksen muodostumista henkilöiden ja organisaatioiden välille. Tämä merkitsee sitä, että on pakko luottaa jokaiseen ensi silmäyksellä, kunnes toisin todistetaan. Toisiin vaikuttaminen tilanteissa, joissa ei vallitse muodollista alainen – esimies suhdetta, perustuu usein vain luottamuksen heräämiseen yhteisesti motivoivan päämäärän vuoksi. Historiassa on lukuisia esimerkkejä, joissa viholliset ovat liittoutuneet vielä suuremman vihollisen kukistamiseksi – viholliseni vihollinen on ystäväni.
Tämä edellyttää luottamusta, joka puolestaan heijastuu takaisin luottamuksena. Tämä on vastakkainen prosessi suoralle käskyttämiselle, delegoimiselle ja implementoinnin suoralle johtamiselle. Kontrolli tapahtuukin luottamalla toisten visioihin ja kykyyn toteuttaa ne yhdessä paremmin kuin yksin. Tällainen luottamuksellisuus herättää molemmin puolisen luottamuksen yhteisten tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi.
Relaatiosaavutusten menetelmät
Viimeinen yhdistävän johtajuuden elementti edellyttää toisistaan riippuvuussuhteessa olevien toimijoiden suuntautumista toisiinsa ja toistensa tavoitteisiin. Tavoitteiden relaatio muodostuu kolmesta tekijästä: myötävaikuttamisesta eli kontribuutiosta, yhteistyöstä ja vastuun kantamisen taidoista. Kompleksiset allianssit ja instituutiot globaalissa yhteisössä edellyttävät tiimityötä yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Se myös vaatii toisten auttamista heidän päämääriensä saavuttamiseksi, jatkajien koulutusta ja epäitsekästä ylpeyttä toisten saavutuksista. Edellä oleva viitekehys on tunnistettavissa luonteenomaiseksi feministiselle elämänmuodolle.
Yksilöt, jotka suosivat näitä kolmea relaatiotyyliä, perustavat tavoitteensa a) yhteistoimintaan ryhmän päämäärien saavuttamisessa, b) myötävaikuttamiseen toisten tavoitteiden saavuttamisessa ja c) voimakkaaseen ilon tunteeseen toisten saavutuksista. Yhteisöt, jotka ovat joutuneet individualismin orjuuteen, ovat historiallisesti suhtautuneet halveksivasti ja aliarvostaen relaatiokeinoihin. Ne ovat tarjonneet toistuvasti pelkkää huulenheittoa johtuen ehkä suhteestaan naisiinsa ja lapsiinsa. Relaatiokykyjen hallitsijat puolestaan vastaanottavat kunnianosoituksia yleisöltään epäitsekkäistä ja pyyteettömistä kontribuutioistaan ja yhteistyöstään huolimatta yksittäisistä epäilyistä, että he tekevät sen enemmän heikkoudesta kuin vapaasta tahdostaan.
Kulttuurinen käsitys määrittelee naiset heikommiksi osapuoliksi osaksi siksi, että he ansaitsevat kunnioituksensa auttamalla toisia ja etsien apua omien tavoitteidensa saavuttamiseksi itsenäisesti toimimisen asemesta. Heitä ei hurrata sankareina ja johtajina vaikka he heräisivätkin sentimentaalisia tunteita. Tällainen ristiriita halveksunnan ja hyväksynnän välillä muodostaa vakavan esteen johtajille keskinäisessä riippuvuussuhteessa olevassa ympäristössä. Onko naisjohtajuus kenties se organisaatioiden lisäarvo, joka muodostaa parannuskeinon ongelmaan?
Psykologinen kirjallisuus (Miller 1976; Gilligan 1982) todistelee, että naiset kantavat vastuuta ryhmän koossapysymisestä muodostuivatpa ne työpaikalla tai perheessä. Naisten tarve kehittää ihmissuhdetaitojaan erilaisten yhteyksiensä avulla, on laajalti tunnustettu. Tästä huolimatta monet ylimmän johdon käsikirjat varoittavat huipputason johtajina toimivia naisia pyrkimyksistä ohjata omien naisellisten ominaisuuksiensa avulla.
Huolimatta aika tavalla mytologisista käsityksistä naisten kilpailullisuudesta vis-a-vis toistensa suhteen, on olemassa varsin vakuuttavaa todistusaineistoa siitä, että naiset ovat erinomaisia yhteistyö-, myötävaikuttamis- ja mentorointitaidoissa. Nämä kaikki ovat välttämättömiä elementtejä yhdistävän johtamisen paradigmassa. Naisia on paljon moitiskeltu siitä, että he ottavat kunnian lastensa ja suojattiensa saavutuksista siitä huolimatta, että suurin osa yhteisöistä sosialisoivat naisensa uhrautumaan lastensa eteen. Tämä on ilmeisesti pelottava yhdistelmä henkilöille, jotka vannovat kilpailullisen individualismin nimiin.
On olemassa myös todisteita naisten suuremmasta taipumuksesta laittaa toisten etu omansa edelle. Laboratoriokokeet naisten ja miesten esittämässä Prisoner’s Dilemma (vangin ongelma; Axelrod 1984) ja Pollution Game (Dana ja Rubenstein 1982; Saastutuspeli) osoittavat, että keskimääräisesti naiset useammin asettavat toisten edun omien itsekkäiden etujensa edelle. Heidän käyttäytymiselleen luonteenomaista on epäitsekkyys. He tuntevat useimmiten syyllisyyttä rikkoessaan tätä koodia. Ilman kokeitakin tämä on nähtävissä jokapäiväisessä ympäristössä hoitoammattien miehityksessä.
On mielenkiintoista todeta, että on olemassa eräs miesryhmä, joka aina suhtautuu maltillisesti naisten edellä mainittuihin ominaisuuksiin. Tämä ryhmä on iäkkäämmät ylemmän tason johtajat. He eivät ole niin alttiita kilpailulle kuin nuoremmat johtajat, jotka kärttävät ylennystä uraputkessaan. Tämä johtaa erikoiseen yhdysvaltalaisissa yrityksissä havaittuun paradoksiin. Miehet, jotka ovat ohittaneet vähemmän kilpailulliset naiset johtajanimityksissä, kohtaavat ironisen todellisuuden, jossa heidän on pakko ryhtyä kehittämään ”naisellisia” taitoja kommunikointiin ja yhteistyöhön. Tämä todistaa, että organisaation prosessien hallitseminen edellyttää niitä taitoja, jotka naisille ovat luonteenomaisia. Vaikuttaakin vahvasti siltä, että Globalisaatio lisää sosiaalisten taitojen osaamisen tarvetta organisaatioissa ja luo tällä tavoin uusia tilaisuuksia naisille ylemmän johdon tehtävissä.
Kulttuuri ja naiset
Eri kulttuureissa suhtaudutaan naisiin hyvin eri tavoin. Tunnettua on, että arabikulttuureissa jopa poliittisessa johtoasemassa oleva nainen saattaa herättää hämmennystä vierailujen protokollassa ja vaivautuneisuutta eri tilanteissa. Naispresidentit ja pääministerit ovat herättäneet hämmennystä monissa heikomman tasa-arvon maissa kuin, mikä eurooppalaisissa ja pohjoismaissa demokratioissa vallitsee.
Useissa muissakin kulttuureissa vallitsee hyvin ristiriitaisia käsityksiä naisista liike-elämässä. Monissa Euroopan maissa naisia käytetään vielä tänä päivänäkin kaupanteossa välineenä, ei kaupantekijänä. Tilanne on kuitenkin paranemaan päin miehisilläkin toimialoilla kuten konekaupassa. Kansainvälistyvässä kaupassa on ja tulee olemaan vielä pitkään asenteita, joita naisjohtajien on otettava huomioon ja varauduttava kohtaamaan ne. Naisten ja miesten välillä on aina oleva sukupuolisuuteen liittyviä jännitteitä, joita erilaiset kulttuurit muokkaavat omien kulttuuristen tapojensa mukaisesti.
Voidaan myös perustellusti tarkastella naisten omaa kulttuuria verrattuna mieskulttuuriin. Olen 40-vuotisen urani aikana joutunut työskentelemään paljon naisten kanssa kuten kaikki nykyisin joutuvat. Olen todennut, että naisissa on kaksi selvästi toisistaan poikkeavaa tyyppiä. Uratyyppi pyrkii kaikkia fyysisiä ja henkisiä ominaisuuksiaan hyväksi käyttäen etenemään urallaan. Tämä merkitsee myös sitä, että juoruillaan ja mustamaalataan kanssasisaria kilpailutilanteissa. Useimmiten korotuksen uralla päättää mies tai mieskollegio. Tämä aiheuttaa myös omia jännitteitään.
Suurin osa naisia pyrkii kovalla ja ahkeralla työnteolla etenemään urallaan. Näille henkilöille ei jää aikaa kehittää juonia. Heillä ei ole myöskään aikaa luoda etenemisen edellyttämiä sosiaalisia verkostoja organisaatiossa. Liian usein tällaiset pätevät ja ahkerat naiset jäävätkin nimityksiä tehtäessä syrjään. Se on tappio niin organisaatiolle kuin heille itselleen. Naisten keskinäinen solidaarisuus parantaisi asioiden tilaa huomattavasti. Vaikka miehetkin kilpailevat keskenään, solidaarisuus on jotenkin erilaista. Naisilla ei ole aikaa perhe-elämän vuoksi kaikenkarvaisiin yhteisiin hirviporukoihin.
Miltä näyttää tulevaisuus – viimeaikaisia tutkimuksia?
Viimeisimmissä yhdysvaltalaisissa kenttätutkimuksissa, joita johtavat konsulttitoimistot ovat tehneet, todettiin, että naiset saavuttivat korkeimmat tulokset melkein kaikissa mitatuissa taidoissa. Ironista kyllä tutkijat eivät mitanneet sukupuolten välisiä eroja sinänsä. Tuloksiin törmättiin vahingossa satojen testien tuloksia analysoitaessa. Sukupuolten väliset erot olivat sinänsä pieniä ja joillakin erityisalueilla kuten strategisissa ja teknisissä kyvyissä, miehet saivat parempia tuloksia. Yleisellä tasolla naiset todettiin kuitenkin miehiä tehokkaimmiksi. Merkittävimmät tekijät psykologisessa analyysissä todettiin olevan yhteistyökyky, byrokratian välttäminen ja vähäinen henkilökohtaisen kunnian tavoittelu.
Tästä syystä ei olekaan ihme, että useat rekrytoijat ovat ryhtyneet muuttamaan valintaperusteitaan. Kriittiseksi tekijäksi on muodostumassa tasapelitilanne, jossa kummankin sukupuolen edustajat ovat tasavahvoja ylimmän johdon tasolle rekrytoitaessa. Tällöin valinta kallistuu useimmiten naisen valintaan ilman selkeitä perusteita vain siinä uskossa, että nainen hoitaa tehtävän paremmin. Tällaisen ajatusmallin takana on usko siihen, että naisten sitoutuminen työhön ja työn laatu ovat parempia. Naisten katsotaan myös olevan stabiilimpia ja kilpailuhakuisia työssään kuin miehet. Nämä ovat tietenkin yleistyksiä, mutta silloin kun ollaan tasatilanteessa, niiden merkitys on ratkaiseva.
Miksi naiset eivät sitten johda suuria monikansallisia yhtiöitä, jos he ovat niin hyviä? Syy tähän saattaa jälleen olla asenteiden yleisellä tasolla. Suurin osa ylimmän johdon naisista joutuu tehtäviin, jotka liittyvät PR- ja henkilöresurssien johtamiseen. Nämä ovat tehtäviä, jotka eivät yleensä johda yrityksien pääjohtajatasolle. Tämä yhdistettynä historialliseen naisten kykyjen aliarvostukseen, sulkee tehokkaasti ovet ylimpiin johtotehtäviin. Vaikka yritykset nyt sanovatkin muuttavansa asetelmia, se saattaa kuitenkin olla vain retoriikkaa, joka ei johda todellisiin tekoihin. Näin ollen naiset pysyisivät edelleen keskijohdon työhevosina.
Eräässä Kaliforniassa tehdyssä tutkimuksessa, jossa koehenkilöille ei kerrottu, että kyseessä on sukupuoleen perustuvien taitojen mittaus, 28 tapauksessa 31 tutkitusta nainen osoittautui paremmaksi. Tutkija Janet Irwin oli täysin hölmistynyt tuloksesta ja sen suhteesta perinteisiin käsityksiin. Stereotypioiden vastaisesti naiset tyrmäsivät miehet kaikilla älykkyyden osa-alueilla kuten työn korkealaatuisuudessa, trendien havaitsemisessa ja uusien ideoiden löytämisessä ja toteuttamisessa. Monet muutkin tutkimukset antavat samanlaisia viitteitä. Michiganilaisessa tutkimuksessa, jossa tutkittiin 2482 henkilöä, 17 tapauksessa 20 naiset saavuttivat paremmat tulokset.
Toisaalta osa tutkijoista väittää, että vaikka tutkimukset osoittavatkin naisten olevan yhtä hyviä tai parempia kuin miehet, he eivät kuitenkaan ole ylivoimaisen hyviä. Vaikka tulokset näyttävät tilastollisesti hyviltä, niin todellisessa elämässä erot eivät merkitse kovin paljon. Tilastollisesti suuren mitattavan joukon tuloksissa hyvin marginaaliset erot saattavat aiheuttaa harhan, jolloin tulos näyttää merkittävämmältä kuin se onkaan. Tutkija, joka on tehnyt testejä vuodesta 1984, toteaa, että naiset ovat aina osoittautuneet miehiä paremmiksi tällaisissa teoreettisissa sukupuolten välisissä tutkimuksissa.
Tutkijat ovat myös todenneet, että mittauksien ongelma on se, mittaavatko ne todella sukupuolten välistä eroa. Virhe saattaa aiheutua siitä, että ei ole mitattu henkilöitä, jotka toimivat todellisissa tehtävissä. Esimerkiksi johtajat, jotka toimivat henkilökuntaosastoilla saavat parempia arvoja ihmisiä koskevissa kysymyksissä kuin muut johtajat. Erot saattavat siis johtua siitä, että kysymysten asettelu ja haastateltavien tehtävät eivät ole kohdanneet tasapuolisesti.
Asian selvittämiseksi tehtiin tutkimus, jossa ihmiset työskentelivät samoissa organisaatioissa ja samoissa tehtävissä. Yhteensä 1800 keskitason johtajaa mitattiin 22:lla johtajan taitoja mittaavalla kysymyksellä. Tuloksena oli tasapeli sukupuolten välillä. Naiset osoittautuivat paremmiksi tehokkuudessa, mutta yhtä päteviksi johtajina. Lopputulos tulkittiin siten, että molemmat sukupuolet suoriutuivat tehtävistään yhtä tehokkaasti, mutta naisten suhtautuminen työhönsä oli erilainen.
Useat naiset ovat varmaankin hyvin selvillä, että heidän työpaikkakäsityksensä poikkeaa miesten vastaavasta. Eräs tutkittava huipputason johtaja totesikin, että hänellä oli jatkuvasti omituinen tunne, että hänen pomonsa ihmettelivät, että mitä ihmettä minä oikein tein. Kokouksissa hän usein salli alaistensa selittää alkavien projektien yksityiskohtia. Itse hän tunsi tarvetta delegoida tavoitteita auttaakseen tiimin jäseniä olemaan tehokkaampia. Hän piti itseään liikennepoliisina, valmentajana ja fasilitaattorina. Naisten kyvyt tiimityössä ovat olleet pitkään tiedossa ja näiden tehokkuudessa he saivat korkeimmat pisteet.
Yritykset voivat myös aliarvioida naisten vahvuuksia siten, että ihmistaitoja (tunneälyä) ei ymmärretä bisnestaidoiksi. Ihmiset, jotka tuntevat, että heidät huomataan ja heitä arvostetaan, ovat yleensä tehokkaimpia. Samoin johtajat, jotka osaavat selvitellä konflikteja saavat aikaan parempia tuloksia. Naiset ovat tehneet tällaisia tehtäviä perinteisesti, mutta heidän toimintansa on aliarvioitu. Nainen, joka käyttää aikaa kertoakseen palaverista poissa olleelle, ymmärretään helposti mukavaksi tyypiksi Ei ymmärretä sitä, että henkilöstöllä pitää olla kaikilla tasoilla riittävä informaatio päätöksien tekoon. Tällainen käyttäytyminen jää huomiotta, koska yleensä vain ongelmat ja niiden ratkaiseminen huomataan. Samoin valmentaminen ja henkilöstön informoituna pitäminen otetaan luonnollisena. Nämä edustavat kuitenkin sitä näkymätöntä liimaa, joka pitää organisaation toimivana. Se on ikään kuin pyykinpesua – kukaan ei sitä huomaa ennen, kuin se jää tekemättä.
Naisten suurin vahvuus saattaa myös olla suurin heikkous. Työskennellessään ahkerasti saadakseen työt tehtyä ja asiat hoidettua, ei aikaa jää välttämättömiin kriittisten businessallianssien rakentamiseen. He keskittyvät varmistamaan, että raportit ja työt tulevat tehdyksi ajallaan. Näin he saattavat jäädä sisäistenkin informaatioverkkojen ulkopuolelle. Totuushan on, että monet isot asiat päätetään kahvitunnilla tai kahvilla noin yleisesti. Tällä tavoin naiset saattavat jäädä paitsi tärkeistä strategisista tiedoista ja taidoista. Näiden taitojen hallitseminen saattaa ehkäistä tehokkaasti uralla etenemisen.
Loppujen lopuksi huipulle pääsemiseen vaaditaan paljon enemmän kuin kompetenssia. Vaikka pääjohtajaa valittaessa saisi yrityksen historian parhaat evaluointitulokset, se ei välttämättä ole likikään riittävästi. Valintaan vaikuttavat hyvin monenlaiset taustamuuttujat. Yritys saattaa sanoa edellyttävänsä hyviä yhteistyötaitoja, mutta kuitenkin se saattaa alitajuisesti etsiä sankarijohtajaa. Tämä merkitsee sitä, että yhteistyötaitoja pidetään tärkeinä keskijohdossa, mutta johtajan pitää olla näkyvä. Organisaatiopiintymykset ovat hitaasti muuttumassa, mutta mitä suurempi laiva, sitä hitaammin se kääntyy. Kaksoisstandardit ovat vielä hyvin yleisiä, mutta rekrytointiyhtiöt ja henkilöstöjohtajat asettavat oman standardinsa ja varsinaiset ylimmän johdon valitsijat omat standardinsa.
Naisten tulemisella kokonaan uudella tavoin organisaatioiden johtoon on selkeä sosiaalinen tilaus. Trendi on selvästi kehittymässä megatrendiksi ja suuri siirtymävaihe ilmeisesti ajoittuu suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtymisen yhteyteen. Asevelijärjestelmät kaikkoavat ja uudet modernimmat johtamistyylit nousevat valtaan.
Loppupäätelmänä voisi todeta, että naisten ja miesten välinen dilemma johtajuudesta on saavuttamassa erään kulminaatiopisteen. Miten tahansa naisten ja miesten erilaiset luonteenominaisuudet ovat syntyneet, ne ovat syntyneet tiettyyn tarpeeseen. Ihmisen evoluutio on vaatinut erilaiset roolit suvun jatkamiseksi ja perheiden organisoitumiseksi. On vain hyväksyttävä se tosiasia, että organisaatiokin on vain yksi ihmiskunnan evoluution tulos – perhe. Myös se edellyttää menestyäkseen molempien sukupuolten panoksen selviytyäkseen. Taistelu ei kannata, koska sitä ei voi voittaa. On vain etsittävä oikeat tehtävät oikeille henkilöille – sukupuolesta, ulkonäöstä, rodusta tai taustoista huolimatta.
Esko Passila professori
Kirjallisuutta
Dana, J. and Rubenstein, F.D. 1970. The Psykology of Pollutiona and Othere Externalities. Stanford, CA
Drucker, P.F. 1989. The New Realities, New York, Harper and Row,
Drucker, P.F. 1985. Innovation and Entrepreneurship: Practise and Principals, NY, Harper and Row,
Gilligan, C. 1982. In a Different Voice: Psychological Theory and Women’s Development, Cambridge: Harvard
Miller, J.B. 1976. Toward a New Psychology of Women, Boston, Beacon Press
Sharpe, R. As leaders, Women rule http://www.businessweek.com/2000/00_47/b3708145.htm
Starr, M.K. editor. 1988. Global Competitiveness: Getting the U.S. Back on Track, NY, W.W. Norton.

Kommentit pois päältä artikkelissa Yhdistävä johtajuus – Nainen johtajana

WP Login